某國家跳水運(yùn)動(dòng)隊(duì)共有三人，在初次集訓(xùn)中，主教練要求這三名運(yùn)動(dòng)員橫跨30米高獨(dú)木板。三人均害怕，主教練對(duì)甲說：“為了國家，為了家人，為了自己的榮譽(yù)，勇敢點(diǎn)，跳吧！這是你為國、為家、為自己邁出的第一步……”甲跳過去了。主教練又對(duì)乙說了同樣的話，但是乙卻不為之所動(dòng)，認(rèn)為這是空頭話，對(duì)自己無益。主教練馬上讓另一工作人員將一疊鈔票放到跳板的對(duì)面并對(duì)乙說：“你只要跳過去，前面的錢歸你所有”。乙也跳過去了。主教剛想開口，丙就說“教練，榮譽(yù)和錢我都不要，我只要命……”。主教練二話不說，從訓(xùn)練房里拉出一只大狼狗，并把鎖鏈解開，大狼狗速猛地向丙撲過去。丙見狀，飛快地躍到獨(dú)木板對(duì)面“避難”，他也成功躍過去了。這個(gè)例子看起來很有意思，這個(gè)教練所運(yùn)用的方法用一個(gè)詞來說就是目標(biāo)管理。簡單地說目標(biāo)管理是一種基本的管理技能，它通過劃分組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結(jié)合起來，實(shí)施全面、有效的管理。目標(biāo)管理的應(yīng)用非常廣泛，很多管理者將它作為業(yè)務(wù)計(jì)劃和控制的手段，還有人將它當(dāng)成一種激勵(lì)員工或評(píng)價(jià)績效的工具。目標(biāo)管理的主要做法是：目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在積極性和自我約束力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。它能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，在工作中實(shí)行自我控制，通過努力工作和滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織的共同目標(biāo)也因之實(shí)現(xiàn)。

　　呼叫中心CSR特殊的工作性質(zhì)，強(qiáng)大的人機(jī)對(duì)話工作量及重復(fù)的工作性質(zhì)，以及呼叫中心在國內(nèi)的發(fā)展現(xiàn)狀導(dǎo)致CSR對(duì)工作的認(rèn)同度不高，這些都對(duì)潛在的人員流失和工作積極性造成一定的隱患。為了調(diào)動(dòng)CSR的工作積極性和保證人員的穩(wěn)定性，筆者在實(shí)際的運(yùn)營管理過程中將目標(biāo)管理的理論運(yùn)用到工作中，本文中將淺述目標(biāo)管理在呼叫中心CSR管理方面的運(yùn)用。
首先分析了CSR的目標(biāo)期望值。圍繞這個(gè)主題，我們對(duì)員工的職業(yè)目標(biāo)和期望進(jìn)行了一次全面的匿名問卷調(diào)查，以下是在呼叫中心員工調(diào)查中得出的員工目標(biāo)期望值的主要構(gòu)成部分：

　　上圖反映出CSR目標(biāo)期望值的構(gòu)成要素和比重。針對(duì)調(diào)查結(jié)果，我們對(duì)CSR所關(guān)注的幾方面進(jìn)行了詳細(xì)的溝通和分析，在實(shí)際的運(yùn)營管理工作中對(duì)CSR對(duì)工作目標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)采取了以下措施。

1、薪水方面

　　從調(diào)查的結(jié)果來看，薪水和發(fā)展前景是CSR最為看重的兩部分。首先對(duì)客觀性的因素——薪水，做重點(diǎn)分析。一般來說CSR的薪水組成結(jié)構(gòu)如下：

　　薪水=基本工資+績效工資+加班工資+其他

　　薪水的組成部分中的可變部分是績效工資，而影響績效工資的要素一般來說包括：個(gè)人接續(xù)量，質(zhì)檢成績，業(yè)務(wù)考試成績，現(xiàn)場表現(xiàn)，客戶滿意度等。因此各要素的考核比重直接影響到CSR的薪水高低。說到這里，可以看出企業(yè)對(duì)于各運(yùn)營指標(biāo)的不同權(quán)重設(shè)置的高低將直接影響CSR的工作傾向。如果CSR接續(xù)量的考核比重較高，質(zhì)檢成績的比重較低有可能導(dǎo)致CSR片面趕產(chǎn)量忽略了呼叫質(zhì)量。因此對(duì)于CSR中變數(shù)最大而且最可控的績效工資，應(yīng)合理設(shè)置各要素的比重。筆者認(rèn)為呼叫中心服務(wù)質(zhì)量的提升必須循序漸進(jìn)，有的放矢。因此我們根據(jù)自身呼叫中心各階段提升的重點(diǎn)不同，對(duì)影響績效工資的各項(xiàng)考核項(xiàng)目在不同時(shí)期設(shè)置不同的權(quán)重。根據(jù)筆者所在呼叫中心下半年的兩大重點(diǎn)提升的服務(wù)質(zhì)量：一次性解決率和來電原因填寫正確率，分別以三個(gè)月為一個(gè)階段作為重點(diǎn)提升項(xiàng)目。在不同階段分別設(shè)置一次性解決率和來電原應(yīng)填寫正確率的不同考核比重，在重點(diǎn)提升時(shí)期適當(dāng)提高其比重，并且同一時(shí)期只對(duì)一個(gè)考核項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)提升。

　　目標(biāo)管理不是簡單地提高某項(xiàng)考核指標(biāo)能解決的，配合考核項(xiàng)目權(quán)重的調(diào)整，我們?cè)诠芾砩弦沧隽艘韵鹿ぷ鳌?

• 向全員宣貫各階段的重點(diǎn)提升項(xiàng)目，讓CSR了解項(xiàng)目提升的進(jìn)程；
• 向CSR分析影響指標(biāo)的因素，幫助CSR制定目標(biāo)計(jì)劃；
• 成立2-3人的互助小組，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)競爭和互助的作用，使CSR從“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變到“我要學(xué)”。
• 對(duì)CSR進(jìn)行分層培訓(xùn)和輔導(dǎo)；
• 將CSR的工作指標(biāo)的結(jié)果及時(shí)地公布；
• 衡量CSR的工作結(jié)果，評(píng)估工作結(jié)果，并與工作目標(biāo)進(jìn)行比較，及時(shí)與CSR進(jìn)行溝通；
• 在追蹤過程中，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，管理人員要找出和分析原因。管理人員，要對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理做控制和激勵(lì)的工作?；鶎庸芾砣藛T關(guān)注的不僅是員工的績效而應(yīng)結(jié)合工作目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，并給予輔導(dǎo)。若發(fā)現(xiàn)CSR為了盲目提升重點(diǎn)提升指標(biāo)而嚴(yán)重影響到了其他指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析是否是該指標(biāo)的績效比重過高而導(dǎo)致，因此應(yīng)當(dāng)收集信息向上級(jí)反饋。管理人員對(duì)指標(biāo)權(quán)重及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整。

　　通過近半年的努力，重點(diǎn)提升的兩項(xiàng)指標(biāo)均已達(dá)到95%。

2、發(fā)展前景

　　CSR的職業(yè)生涯規(guī)劃一直是呼叫中心管理一個(gè)老生常談的問題。筆者認(rèn)為在國內(nèi)呼叫中心的實(shí)際情況來看，一個(gè)CSR在同一個(gè)工作崗位上工作2-3年是比較適合的?？紤]到座席代表這個(gè)崗位的特殊性，對(duì)于CSR的發(fā)展前景采取了集體培訓(xùn)、個(gè)人溝通和引導(dǎo)、內(nèi)部競聘和調(diào)崗三方面的措施。集體培訓(xùn)主要包括公司介紹、呼叫中心行業(yè)的發(fā)展、CSR職業(yè)生涯規(guī)劃幾方面，主要是為了增強(qiáng)CSR對(duì)客戶服務(wù)工作的認(rèn)知度。個(gè)人溝通和引導(dǎo)主要是結(jié)合CSR的個(gè)人素質(zhì)、愛好和工作表現(xiàn)幫助其制訂在一段時(shí)間內(nèi)的工作目標(biāo)。對(duì)于呼叫中心CSR以外的其他基層崗位均是采取內(nèi)部競聘的形式，對(duì)于在呼叫中心一個(gè)崗位工作一定時(shí)間以上的CSR可以自由競聘公司其他崗位。通過這樣的方法有效地控制了人員的流失率并且增強(qiáng)員工的凝聚力。

3、認(rèn)可、表現(xiàn)機(jī)會(huì)和其他方面

　　如果說薪水和發(fā)展前景是側(cè)重于呼叫中心目標(biāo)管理客觀性的標(biāo)準(zhǔn)，那么認(rèn)可、表現(xiàn)機(jī)會(huì)則更傾向于管理者的技巧及員工主觀認(rèn)知的標(biāo)準(zhǔn)。

　　3.1 CSR對(duì)來自公司和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，并不僅僅停留于幾句認(rèn)同的話，更需要實(shí)實(shí)在在的措施來支持。這方面我們采取了以下的幾項(xiàng)措施：

• 對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的員工，基層管理人員每周必須以文檔形式反饋給呼叫中心主任，呼叫中心主任會(huì)通過郵件、當(dāng)面溝通的方式對(duì)CSR給予及時(shí)和具體的表揚(yáng)。
  
• 對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工安排與呼叫中心高層管理人員共同晚餐，安排與公司中高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面溝通的機(jī)會(huì)。
  
• 對(duì)于工作績效考核項(xiàng)目外，其他表現(xiàn)突出的人員也給與獎(jiǎng)勵(lì)，如積極幫助他人和配合團(tuán)隊(duì)工作的“最佳奉獻(xiàn)獎(jiǎng)”、“最努力獎(jiǎng)”等等，只要是CSR用心付出了的，我們都會(huì)及時(shí)地、公開的表揚(yáng)并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
  
• CSR的工作相對(duì)比較單一，與公司其他部門的人員溝通的機(jī)會(huì)不同。因此我們會(huì)不定期地請(qǐng)呼叫中心部門之外的相關(guān)部門中高層領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場參觀和溝通。通過這樣的方式不僅使CSR有了更多交流和溝通的機(jī)會(huì)，也讓他們切實(shí)感受了自身工作的重要性。
  
• 作為電話客戶服務(wù)工作，CSR永遠(yuǎn)都是只是站在幕后，但在我們呼叫中心對(duì)外的宣傳活動(dòng)中，所有的形象代言人都是我們一線的CSR。通過這一舉動(dòng)切切實(shí)實(shí)讓CSR感受到他們才是整個(gè)呼叫中心最重要的人，是呼叫中心的中堅(jiān)力量。

3.2 表現(xiàn)機(jī)會(huì)方面

　　給予CSR表現(xiàn)機(jī)會(huì)，主要包括兩個(gè)方面：一是讓其承擔(dān)重要的工作、二是通過豐富多彩的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。

• 讓CSR承擔(dān)更重要的工作是通過成立各種零時(shí)的互助小組，讓不同的CSR都有擔(dān)任小組長的機(jī)會(huì)；第二方面就是CSR參與各種流程制度的編寫和制訂。
  
• 在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的組織方面，我們的政策是“領(lǐng)導(dǎo)出錢，員工出力”。員工負(fù)責(zé)這個(gè)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的策劃和組織，領(lǐng)導(dǎo)只有審批權(quán)和指導(dǎo)權(quán)。
  
• 在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的形式上，我們包括了“表演”、“演唱”、“朗誦”、“運(yùn)動(dòng)競賽”、“手工”、“寫作”幾個(gè)方面，給予了CSR多種多樣的展示機(jī)會(huì)。

3.3其他方面

　　對(duì)于員工的激勵(lì)除了給予認(rèn)可和表現(xiàn)機(jī)會(huì)以外，也還有其他很多的方法。呼叫中心的管理是制度的管理，也需要人情化的地方，在不違背大的原則之下，給與“特事特辦”也是對(duì)CSR的激勵(lì)。如表現(xiàn)很優(yōu)秀很刻苦的CSR在特殊假期的申請(qǐng)上，可助其一臂之力未嘗不是一種行之有效的目標(biāo)管理方法。給予優(yōu)秀的人優(yōu)厚的待遇，那么優(yōu)秀的人就會(huì)越來越多。

　　本文簡述了目標(biāo)管理在呼叫中心CSR管理中的運(yùn)用，通過以上工作的開展，呼叫中心呈現(xiàn)出積極、快樂的工作氛圍，服務(wù)質(zhì)量也是穩(wěn)重有升。通過對(duì)這段工作的總結(jié)，筆者認(rèn)為目標(biāo)管理理論在CSR實(shí)際管理的工作重點(diǎn)在于切合實(shí)際，認(rèn)真分析所在呼叫中心CSR的工作目標(biāo) ，根據(jù)呼叫中心不同階段的目標(biāo)采取不同的應(yīng)對(duì)措施，對(duì)不同的CSR采取不同的管理方式，認(rèn)真地執(zhí)行，這樣才能真正達(dá)到CSR的工作目標(biāo)與呼叫中心的大目標(biāo)一致的目的，真正促進(jìn)呼叫中心水平不斷提升。