圖一：某通信集團一家呼叫中心2007年—2008年員工離職數據

圖二：某通信集團一家呼叫中心2008年員工訪談——影響員工情緒原因

圖三：某通信集團一家呼叫中心2008年員工訪談——員工潛在的離職原因

　　帶著這個問題，筆者所在的心理管理工作組進行了大量工作，從所得到的數據中可以發(fā)現一個有趣的現象，這就解釋了各中心領導們百思不得其解的困惑。通常情況下，中層以上領導有一個近乎統(tǒng)一的認知，中心管理水平和績效的提升主要取決于這樣幾個因素：人員的知識、技能水平和責任心。對于知識、技能的提高，各中心均建有一套培訓體系來進行業(yè)務水平的支撐。而對于后者——責任心，則多依靠一些考核來進行被動的刺激和監(jiān)控。與此形成對比的是來自多數基層管理者和一線話務員的聲音。在他們身上，筆者所在工作組發(fā)現這樣一些現象：員工們多數會反映一些負面的情緒，直接表現為對工作時間的不滿（不規(guī)律、不合理、時間過長、得不到充分的休息）、對無禮用戶的憤怒、對業(yè)務學習和考核的抵觸等。兩者之間的意識形態(tài)何以出現這樣的反差，甚至表現為對立？

　　通過對部分管理者和隨機抽取的員工進行進一步的深入訪談分析發(fā)現，兩者對對方的期望出現錯位是管理目標最終不能很好“落地”的根本原因。首先從領導層來講，上文提到了，多數領導期望通過對員工的業(yè)務知識、技能和崗位責任心的管理來實現管理目標，績效目標。我們仔細考慮就不難發(fā)現，這一期望的實現需要有一個前提，那就是被管理員工有明確的目標，且與企業(yè)的發(fā)展目標相吻合，此外還具備良好的自制能力。從這一角度來講，企業(yè)的員工是成熟且穩(wěn)定的勞動者。實際上是不是這樣呢？通過對員工的深入分析，我們發(fā)現：一、呼叫中心的員工年齡多數集中在22歲左右，剛從學校畢業(yè)，沒有更多的工作經歷。他們對于自己的職業(yè)興趣、未來的發(fā)展方向和規(guī)劃沒有過很好的思考。對于目前工作的選擇，偶然性極大。這就決定了員工的穩(wěn)定性較低，員工的心性尚未安定。二、客觀地講，對于話務員這樣的崗位，如果從崗位技術含量以及人員成本的角度評估，就不難發(fā)現，其普遍招工生源相對較差，致使群體的發(fā)展起點相對較低，職業(yè)發(fā)展面不寬，良好的發(fā)展機遇較少，這種發(fā)展受限的壓力，會使得這個人群積壓很多的負性情緒。

　　22歲，從心理學角度來講，這一時期的人生主題就是自身的發(fā)展，職業(yè)的發(fā)展、能力的發(fā)展、視野的發(fā)展、人際關系尤其是親密關系的發(fā)展。當他自身可利用的資源和所處的環(huán)境不能給他的發(fā)展需求帶來希望時，人就會沖突煩躁，會情緒波動，更有甚者會出現回避現實問題的消極等待。這種狀態(tài)不僅出現在工作場景，同樣會滲入到生活中的其他方面?？傊?，迷茫、不穩(wěn)定、發(fā)展受限帶來的煩躁、憤怒和被動、消極心態(tài)是這一群體里相當多的人所具有的主導心境。

　　從以上分析可以看出，管理者需要員工成熟、穩(wěn)定、有責任心。員工需要企業(yè)給予更多的發(fā)展機會、更好的工作條件，其自身卻缺乏主動的努力。這種個體與集體之間的矛盾在這樣的群體當中體現得尤其明顯，并帶有其特有的特點。仿用政治經濟學中的一句話，把目前呼叫行業(yè)人力資本發(fā)展的主要矛盾進行總結就是：快速的服務需求發(fā)展與人員相對滯后的自我發(fā)展之間的矛盾。人員的精神狀態(tài)、心理狀態(tài)成為阻礙管理效能更大化實現的重要原因之一。

　　在以往的心理管理工作中，針對這一主要矛盾以及由其衍生出來的其他影響工作的心理問題，筆者所在的工作組進行了大量的實踐，在一線話務員、基層管理人員、中高層管理人員等不同的層面上，將心理管理措施與企業(yè)日常管理工作相融合，立足于調整、處理企業(yè)中管理者、被管理者作為人自身，在工作、生活中多數會面臨的各種影響較大的危機問題，從而使其能夠以更輕松、無擾的狀態(tài)投入工作。

　　對于企業(yè)來講，管理措施與管理理念的改進，必須服從一個目標，那就是保證企業(yè)的最大化運營發(fā)展。從企業(yè)自身的經濟成本以及作為員工個人的心理成本角度思考，在心理管理實踐過程中，工作組逐漸形成了這樣的理念：在各種流程管理、管理工具、軟件平臺日趨完善的今天，企業(yè)員工的情緒沖突卻日趨嚴重的狀態(tài)下，不能只依靠對消極、病態(tài)問題的修補來為企業(yè)謀取健康發(fā)展的基礎，同時更要通過對員工積極品質和能力的培養(yǎng)和激發(fā)，來實現企業(yè)高效發(fā)展的健康元素。

　　從心理學角度來講，人具有兩套相互獨立的機制：自我內心沖突機制、自我完善的內在能力機制，它們彼此之間并不存在因果關系。也就是說，解決了心理或行為問題本身并不一定意味著個體就能自然形成一種良好的心理或行為模式。去掉問題的人并不一定意味著他是一個健康的人，也更不一定意味著他已經具備發(fā)展的能力。對于這個原理，我們可以借用生物醫(yī)學模式來進一步說明。大家都有這樣一種常識，醫(yī)治身體的疾病必須一方面要通過手術或者藥物來切除或改變病變的機體組織，另一方面也要通過增加營養(yǎng)或鍛煉來提高人自身的體質，從而提高身體的免疫力，這樣身體才會真正恢復健康。人的心理健康和精神狀態(tài)也是同樣的道理，光靠對問題本身的解決是不能真正解決問題的，人要解決問題的同時也要有意識地培養(yǎng)自己的積極力量，也就是增強自己心理的“體質”，進一步提高人心理的免疫力。當把一個企業(yè)作為個人來看，亦是如此。

　　所以，我們不僅要致力于幫助員工去除各種問題，還要重視激發(fā)和培養(yǎng)員工的積極力量和積極品質。以人本身固有的、潛在的建設性力量、美德為出發(fā)點，幫助員工用一種積極的心態(tài)來對自己的許多心理現象（包括心理問題）做出新的解讀，從而激發(fā)員工自身內在的積極力量和積極品質，并利用這些積極力量和積極品質來幫助自己和他人最大限度地挖掘潛力，并獲得良好的發(fā)展和生活。從這個角度來講，企業(yè)員工積極心態(tài)的建設，將是一個更經濟的管理改善方向，且可促進企業(yè)組織和員工個人雙方面的可持續(xù)、高效的發(fā)展。

　　在心理管理工作實踐中，這是一個重要的組成部分。主要由以下幾方面工作構成。

　　第一部分：培養(yǎng)和增進員工的積極情緒體驗。心理學研究表明，增進個體的積極情緒體驗是發(fā)展個體積極人格、積極力量和積極品質的一條最有效的途徑。通常情況下，消極情緒會限制人的思想和行為，使人的思想和行為縮小在以保護自己的安全和生存為核心的方式上。例如：話務員面對用戶責難和騷擾時會本能地憤怒，進而在行為上表現為攻擊和抵觸。相反，積極情緒則能促使個體充分發(fā)揮自己的主動性，擴大和發(fā)展自己的思想和行為，從而幫助其發(fā)展自己的身體資源（趨向更強健的機體素質）、智力資源、社會性資源（建立更好的人際關系、得到互助和支持）等，從而給員工個體和所在企業(yè)組織帶來直接的獲益。

　　以下幾種積極的情緒體驗對于企業(yè)管理有著直接、明顯的現實意義：

　　1、對待過去的積極體驗——滿意。雖然不能說，一個人過去的問題及狀態(tài)必然導致現在和將來的問題結果。但過去事件產生的情緒體驗記憶卻在一定程度上真實地影響著一個人對于其現狀和未來的認知和行為。通過引導員工對過去的生活狀態(tài)和自我價值感重新評估，修正其認知偏差，激發(fā)和培養(yǎng)員工滿意、接納、自信的情緒體驗，將極大得有利于幫助員工建立符合實際的發(fā)展目標，明確、接納自己的角色定位。

　　2、對待現在的積極體驗——福樂。通俗點說，就是推動個體專注于一項活動或事物中的包含愉快、滿足、自信、興趣等多種情緒成分的綜合情緒。這種體驗能夠激勵人們持續(xù)不斷得努力工作，消除茫然和倦怠。而要培養(yǎng)和加強這種體驗，首先要注意提升員工的注意力品質、賦予工作獨特的意義、引導個體目標與組織目標的融合、激勵員工不斷提升自己以應對更高的工作挑戰(zhàn)。

　　3、對待將來的積極體驗——樂觀與希望。樂觀與希望是心理學研究的兩種重要的積極體驗。樂觀的人常具有良好的心境、更高的堅韌性，表現在行為上具有明顯的積極性。樂觀的人對外界事件會持有一種“樂觀型解釋風格”，他們會把消極事件、消極體驗以及個體面臨的挫折或失敗歸因于外在的、暫時的、特定的因素，這些因素不具有普遍價值意義，不會因為此而否定和貶損自己。這一品質，對于話務員面對刁難、騷擾用戶時會有明顯的幫助作用。此外，樂觀的人還會常把挫折或失敗歸因于自己可以控制的因素（用功或努力程度等）而不是不可控因素（命運、運氣等）。具有這樣品質的員工就不會因為一次競聘失敗或偶然的出錯被考核而產生過強的情緒反應，進而影響后續(xù)的工作狀態(tài)。希望是與樂觀緊密相連的一種指向將來的積極體驗。根據現代希望理論，當一個人設立的目標對其個人來講具有一定的價值，且目標的實現有相當的難度，同時又具有實現的可能性，即使看起來很難達到，但如果精心策劃并付出艱苦的努力，也應該達到，這時，個體最容易產生希望。同時，希望對個人的行動又會產生很強的指引和促進作用。

　　筆者所在的工作組在對呼叫中心話務員進行大量訪談的過程中，發(fā)現很多的員工具有一種心理學上稱為的“習得性無助”。他們對于自己所處的工作狀態(tài)并不滿意，認為這樣接電話什么也學不到，長時間做這一行發(fā)展前途渺茫。然而，從其自身來看，卻沒有為自己的發(fā)展做任何努力。認為，機會有限，做什么也沒有用。很消極得對待工作，當工作中出現問題時，如與用戶的沖突，受到嚴厲考核，或者升職失敗，自然會產生責任外推的現象，即全是環(huán)境的問題，用戶不對、考核嚴苛、不近人情、排班不合理等等。只有少數人則會有另外一種態(tài)度。記得有一個工作半年的女孩，告訴我這樣一番話：現在我還很少，畢業(yè)的學校不算太好，去找工作很不如人意，還沒有什么鍛煉機會。來到***呼叫中心，她很高興。她會認真得接電話，認真地回答用戶的問題，受到用戶的責難和騷擾她也不太在意，她明白，是對方的問題，她做到自己能做到的就行了。她會羨慕一位督導，喜歡她做事周全、負責、大氣的風格。她在學習那位督導如何進行班組工作安排，怎樣面對問題員工進行談心，怎樣進行業(yè)務培訓。她興奮得對我說，她有信心去爭取下一次的督導崗位競聘。會讓自己的能力不斷提升，即使有一天不在目前的單位工作，她也不會浪費在這里的每一天，提起這段日子，她會很欣慰、滿足。

　　在這里提及這樣一段訪談經歷，我是想說，一種積極的人生態(tài)度，無論對于一個人，一個團體，都將是一股很強的力量，會帶來希望的力量。無疑，那個女孩，會充分體驗到滿足、專注、福樂、樂觀還有希望。

　　第二部分：培養(yǎng)員工良好的自尊。具有良好自尊的人，通常能夠自己管理自己、自己指導自己、自己監(jiān)督自己，能夠有效地應對生活中出現的種種挑戰(zhàn)和問題。他們相信自己的價值，能夠坦然接受別人的尊重，也能面對指向自己不同的聲音，對負面的信息加以分析和鑒別。具有良好自尊的員工，在工作中更能表現出企業(yè)所需要的責任心、主動性，他們對待他人誠實且寬容。他們能很好地為自己的行為和結果負責，為自己的職業(yè)發(fā)展負責，較深地理解重要的關系他人，如用戶，上下級。

　　積極的體驗，良好的自尊，當這些品性具備的時候，一個人的積極性格便會自然形成。當企業(yè)擁有了一批有積極性格和認知模式（即認識外界的角度和方法）的員工時，這個企業(yè)的管理、文化即會實現其先進性?？傊?，在呼叫中心這樣主要以人來實現生產力的企業(yè)或組織，只有在對人充分的了解基礎上，利用各種資源和條件，培養(yǎng)和維護一個積極有力的團隊，才能最終實現其高績效，實現組織可持續(xù)的高效發(fā)展。