在進(jìn)入正題以前，讓我還是給大家講一個最近看到的故事：
有這樣一位司機(jī)，他平均每個月都會比其他出租車司機(jī)多賺幾萬元臺幣。
他成功的方法就是結(jié)合自己的行車經(jīng)驗，根據(jù)季節(jié)、天氣、星期等不同外部情況的變化制定出每天的行車路線。以周一至周五為例：
早晨，他會先到民生東路四周，那里是中、上等住宅區(qū)，搭出租車上班的人相對比較多；
9點鐘左右，他會將車開到酒店或者飯店門口。因為這個時間大家剛吃完早飯，出差的人要出去辦事了，游玩的人也要出發(fā)去景點了。而這些人都來自外地，對環(huán)境生疏，所以出租車是最多也是最好的選擇；
午飯前，他會將車開到公司云集的大寫字樓附近。因為這個時間會有不少人外出吃飯，又因中午休息時間較短，這些人中的大多數(shù)人會為快捷方便而選擇搭出租車；
午飯后, 他會跑餐廳較集中的街區(qū)，因為吃完飯的人有趕著要返回公司上班；
下午3點左右，他則選擇銀行四周，就算拋卻一半存錢的人，也還有一半取錢的人，這一半取錢的人因帶了較大數(shù)目的現(xiàn)金，一般不會去擠公交車，而打的的較多，于是截客的比率較高；
下午4點半以后，市區(qū)開始塞車了，他便去機(jī)場、火車站或郊區(qū)；
晚飯后，他去生意紅火的大酒樓，接送那些吃完飯的人，自己稍事休息一下，他再去休閑娛樂場所門口……
這位司機(jī)取得了比大部分同行更多的收入，不是因為他運氣好，而是他善于總結(jié)分析，知道什么因素會和他的收入相掛鉤，怎樣才能提高每天接客的數(shù)量。
故事講到這也告一個段落，為什么要說這個故事？因為我們馬上提到的管理原則也證實了這位成功司機(jī)的做法即使在呼叫中心行業(yè)使用也是正確的。
管理原則四、測量與分析
在平時培訓(xùn)或者實施咨詢項目時，經(jīng)常會說這樣一句話What get measure, what get done”意思也就是你測量了什么，什么才會被重視，什么才會被完成。這個道理其實大部分呼叫中心管理人員是懂的，至少在他們的工作中已經(jīng)體現(xiàn)出來了。比如來說，不少呼叫中心采用計件制的薪酬計算方式。為什么要這樣做呢？因為他們感覺通過這種方式可以激勵員工多接電話，這樣才能提高接通率，降低棄呼率。就企業(yè)想讓員工多接電話這個目的出發(fā)，這種做法是正確的。但是如果企業(yè)同時對質(zhì)量也很重視的話，這種純粹的通過電話量，或者以質(zhì)量結(jié)果作為一個系數(shù)，然后乘以電話量的方式來決定薪酬就不那么有效果了。
大家如果不信，可以以自己呼叫中心的數(shù)據(jù)算一下。假設(shè)貴司員工服務(wù)質(zhì)量的好壞是由質(zhì)檢成績決定的。那么質(zhì)檢成績最好的員工與質(zhì)檢成績最差的員工會差多少分，他們由此所得的系數(shù)會差多少？然后看看話務(wù)量最高的員工與話務(wù)量最低的員工會差多少？用話務(wù)量*質(zhì)檢成績計算最后的得分，你可以看出是話務(wù)量高占優(yōu)還是質(zhì)檢成績好占優(yōu)。以我的經(jīng)驗，現(xiàn)在不少呼叫中心員工的質(zhì)檢成績是拉不開差距的，如果這樣，員工會將重心放在話務(wù)量上，而選擇性的犧牲自己的服務(wù)質(zhì)量?；蛘弑M可能的下工單，讓自己處理的電話時長縮短。這樣一來，因為他們所處理的話務(wù)量高了，他們的收入相應(yīng)也提高了。
為了避免這種情況的發(fā)生，我們需要設(shè)計一套公平有效的測量體系，從多個維度衡量員工的表現(xiàn)，統(tǒng)一打分，激勵員工真正提高自身能力。有了測量以后，我們還需要學(xué)會分析。如案例中的那位成功司機(jī)一樣，知道從歷史信息中挖掘?qū)ψ约河杏玫男畔?，總結(jié)歸納制定出一套行動計劃，并真正付之于實施。
我在先前的CC-CMM運營管理系列文章中已經(jīng)多次提到如何作分析，這里我就不多說了。只是以80/20原則為例再次強(qiáng)調(diào)一下分析的重要性。
我們經(jīng)常說好鋼要用在刀刃上”也就是要把精力集中在最出成績的地方。而哪里是最出成績的地方，這就需要你的分析。一位年輕的推銷員售油漆時，頭一個月僅掙了160美元。他仔細(xì)分析了他的銷售圖表，發(fā)現(xiàn)他的80%收益來自于20%的客戶，但是他卻對所有的客戶花費了同樣的時間。于是，他要求把他最不活躍的36個客戶重新分派給其他銷售員，而他則把精力集中到最有希望的客戶上。不久，他一個月就能賺1000多美元了。他從未放棄這一原則，經(jīng)常對自己的行為進(jìn)行分析，并最終成為這家公司的主席。
管理原則五、變更控制
呼叫中心是個與時俱進(jìn)的產(chǎn)業(yè)，而且發(fā)展速度非?？臁Ｓ纱藥Ыo呼叫中心管理者的挑戰(zhàn)就是經(jīng)常會面對一些變化，不管是主動發(fā)生或者是被動造成的。比如曾經(jīng)大部分呼叫中心以5*8的方式進(jìn)行服務(wù)。但隨著客戶需求的轉(zhuǎn)變，對服務(wù)質(zhì)量要求的提升，越來越多呼叫中心開始提供24*7的服務(wù)。這一變化，對人員排班、工作流程、福利制度等都提出了新的要求。另外多媒體服務(wù)方式的誕生，也需要我們管理人員更新自己原有的管理思路，提出新的管理方法。這些都是變更，而我們需要有能力對這些變更進(jìn)行管控。
面對變更時，我們需要做到以下二點：
不要排斥變更所帶來的影響，但也不要因為要變更而變更
變更總會改變大家已經(jīng)熟悉的環(huán)境或者做事方式等，在變更初期，效果也不會那么地明顯。但是一旦我們驗證了變更的必要性，明確了變更的目標(biāo)，我們就需要將變更堅決執(zhí)行下去。雖然在初期我們可能會遇見很多阻力。
最近在某呼叫中心做咨詢項目的時候，與他們的相關(guān)負(fù)責(zé)人一起設(shè)計制定了一套全新的績效考核方法以及薪酬計算方法。相比以前的考核機(jī)制和工資計算方式有了很大的變化，在設(shè)計階段和實施前的宣貫階段花了大量的時間，但是實施后很好地解決了如何真正讓員工所得與所付出成正比這個問題，同時讓員工知道了服務(wù)質(zhì)量與電話量是同樣重要的道理。
No change is change”（不變的是變化）。這句話相信大家也聽說過。但是我們不要因為要變更而去變更，變更是根據(jù)實際需求來進(jìn)行的。以流程為例，當(dāng)我們運營機(jī)構(gòu)制定了一套完整的流程體系后，就不應(yīng)該再經(jīng)常去做大的變動，除非服務(wù)方式或者客戶需求等發(fā)生了重大地改變。
需要針對可能發(fā)生的變更做好風(fēng)險管理
變更并不一定都會帶來正向的產(chǎn)出，有些變更因為執(zhí)行的原因，或者原本制定時的方向性錯誤等因素都可能導(dǎo)致變更結(jié)果不盡如人意。所以在變更過程中，我們一定要做好風(fēng)險管理。這可以從幾個方面著手：
1、由指定的小組對提出的所有變更要求進(jìn)行審查；
2、分析變更實施對目前績效成績可能造成的影響；
3、對可能發(fā)生的問題制定解決方案，并定義相關(guān)負(fù)責(zé)人；
4、就變更內(nèi)容和相關(guān)人員進(jìn)行溝通以確保他們理解變更的原因，盡可能獲得他們的支持
5、確保變更根據(jù)計劃設(shè)計地方式來實施
管理原則六、結(jié)果導(dǎo)向
這里強(qiáng)調(diào)的理念就是靠結(jié)果說話，靠數(shù)據(jù)說話。
還是回到出租車上，昨天我打的回家與出租車司機(jī)展開了一段對話。內(nèi)容很簡單，就是圍繞她兒子的期末考試成績。在期中考試的時候，他兒子是班級前十。結(jié)果期末的時候，他兒子落到了班級倒數(shù)第四。他兒子強(qiáng)調(diào)自己仍然很用功，成績不好也不能怪他。但是這位出租車司機(jī)的回答是：我是結(jié)果導(dǎo)向的，既然你最后的成績不好，就說明你還努力的不夠。
這位司機(jī)的說法我很贊同。在呼叫中心做運營管理也是一樣，員工表現(xiàn)的好與壞和他們是否努力工作無關(guān)，是和他們?yōu)槠髽I(yè)的貢獻(xiàn)相掛鉤的。有些員工雖然工作時間很長，但是如果他/她的產(chǎn)出和別人相比沒有什么特別的地方，我們得出的結(jié)論就應(yīng)該是該員工的工作效率太低了。
怎樣做好結(jié)果導(dǎo)向？我們需要做到以下幾點：
1、明確定義考核指標(biāo)、每個指標(biāo)有相應(yīng)的目標(biāo)值，目標(biāo)的設(shè)定符合SMART原則（具體內(nèi)容可以參見《呼叫中心的績效管理》一文）
2、根據(jù)外部情況的變化調(diào)整目標(biāo)值，保證管理人員希望取得的結(jié)果符合時效性
3、每月根據(jù)指標(biāo)體系收集員工的績效數(shù)據(jù)，通過與目標(biāo)值的比較告訴員工該月的表現(xiàn)好壞
4、根據(jù)員工的實際表現(xiàn)提出反饋，幫助員工取得進(jìn)步
5、通過流程管理，確保員工是遵循既定流程進(jìn)行日常工作，避免部分員工只求結(jié)果不擇手段的工作傾向
來源：客戶世界
