摘要：
呼叫中心是一個(gè)人員密集和技術(shù)密集型的行業(yè)，由于在國內(nèi)起步較晚，呼叫中心的各類管理理論較為缺乏，本文試圖從團(tuán)隊(duì)激勵(lì)及個(gè)人激勵(lì)的不同運(yùn)用模式來探討和分析對(duì)呼叫中心運(yùn)營管理的影響。并從組織行為學(xué)和心理學(xué)的角度來提出一些后期的改進(jìn)建議。
一、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的背景
21世紀(jì)是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的時(shí)代，JIT、CMS、BPR、敏捷制造等現(xiàn)代管理思想都
指出并強(qiáng)調(diào)，未來的組織形式是充滿活力的團(tuán)隊(duì)。在呼叫中心行業(yè)一直都在提倡團(tuán)隊(duì)工作方式，團(tuán)隊(duì)工作模式比起傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)更具有靈活性和創(chuàng)新性，而傳統(tǒng)的管理理論和管理方法在呼叫中心團(tuán)隊(duì)管理上已經(jīng)有些力不從心，基于呼叫中心團(tuán)隊(duì)管理的理論迫切需要發(fā)展和創(chuàng)新，其中團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的研究尤為迫切。
二、某呼叫中心的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)案例
某大型金融企業(yè)的呼叫中心坐落在深圳，負(fù)責(zé)該公司全國客戶的電話服務(wù)工作。呼叫中心現(xiàn)有人員近200人，由于服務(wù)項(xiàng)目較多，對(duì)人員的技能要求各有側(cè)重。該呼叫中心比較重視績效管理和員工激勵(lì)，中心近20個(gè)崗位都有各自的KPI考核體系，考核的結(jié)果與績效工資直接掛鉤（績效工資占到工資總額的30%），而且每月的績效考核結(jié)果還按照個(gè)人在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的排名分成A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，考核等級(jí)與半年度調(diào)薪及升職等緊密相關(guān)。但各種激勵(lì)措施基本上都是針對(duì)個(gè)人，導(dǎo)致各崗位都非常關(guān)注自己的績效考核指標(biāo)完成情況，而對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的情況關(guān)注較少。由于該呼叫中心的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，各個(gè)項(xiàng)目之間需要互相配合、支援，最常見的情況就是A項(xiàng)目（呼入項(xiàng)目）突然瞬間電話量大增，需要B項(xiàng)目（呼出項(xiàng)目）成員進(jìn)行支援接聽A項(xiàng)目電話時(shí)，但B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人往往會(huì)找出一大推理由拖延或拒絕進(jìn)行支援，因?yàn)槿ブг瓵項(xiàng)目就必然會(huì)導(dǎo)致B項(xiàng)目的績效指標(biāo)完成情況受到影響。由于話務(wù)高峰具有突發(fā)性特征，對(duì)支援人員的時(shí)效性要求很高，但在以個(gè)人考核為中心的體制下，所有人都是只關(guān)注自身利益，而忽略了團(tuán)隊(duì)的整體利益。
在這種管理模式運(yùn)營了近二年后，該中心管理層決定將部分資源以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的模式進(jìn)行投放，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)分為二個(gè)方面：
第一方面：呼叫中心每月選擇四個(gè)績效指標(biāo)作為整個(gè)呼叫中心的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，只有這四個(gè)指標(biāo)全部達(dá)成，則該呼叫中心全體人員都享有當(dāng)月的團(tuán)體獎(jiǎng)金；
第二方面：對(duì)現(xiàn)有KPI指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，都按比例增加了團(tuán)隊(duì)績效完成指標(biāo)，其中基層員工的KPI指標(biāo)調(diào)整為呼叫中心整體指標(biāo)+個(gè)人崗位績效指標(biāo)模式，管理人員則為呼叫中心整體指標(biāo)+所在團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵指標(biāo)+個(gè)人崗位績效指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)指標(biāo)占個(gè)人績效總分約為10%-30%不等。
三、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)運(yùn)用成果
對(duì)該項(xiàng)政策實(shí)施前后的績效數(shù)據(jù)我們連續(xù)跟蹤了8個(gè)月時(shí)間，以了解團(tuán)隊(duì)激勵(lì)政策實(shí)行后對(duì)呼叫中心運(yùn)營情況的影響，從跟蹤的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，該呼叫中心的整體運(yùn)營情況開始發(fā)生一些微妙變化：
1、呼叫中心整體運(yùn)營績效開始穩(wěn)步上揚(yáng)
該呼叫中心把客戶滿意度納入到第一批團(tuán)隊(duì)目標(biāo)當(dāng)中，從第三方每月的客戶滿意度調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)該呼叫中心的客戶滿意度數(shù)據(jù)從8月份后開始穩(wěn)步上揚(yáng)，而這也恰恰是開始實(shí)施團(tuán)隊(duì)激勵(lì)后的時(shí)間點(diǎn)：
2、班組間的績效差距開始縮小
隨后我們進(jìn)一步觀察了連續(xù)8個(gè)月該呼叫中心班組整體績效數(shù)據(jù)進(jìn)行了對(duì)比，由于考慮到數(shù)據(jù)對(duì)比的一致性，因此在抽樣數(shù)據(jù)上選取同屬呼入項(xiàng)目的三個(gè)班組：
無論從標(biāo)準(zhǔn)差的走勢(shì)還是從離散系數(shù)的走勢(shì)上來看，8-11月各班組的績效得分差距明顯比4-7月的績效得分差距要小。從另一個(gè)角度來看，就是該呼叫中心各班組的績效水平更趨于均衡，呼叫中心人員的整體技能和服務(wù)水平的二極化差異開始縮小。
3、新員工流失率突然增加
從該中心的運(yùn)營數(shù)據(jù)來看，另一個(gè)發(fā)生明顯變化的就是實(shí)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)后新
員工的流失率開始明顯增加。以下是我們提取4-11月該呼叫中心員工流失方面的數(shù)據(jù)：
從上表中可以看出，該呼叫中心的總體流失率在4-11月期間并沒有呈現(xiàn)特別的趨勢(shì)性，11月份流失率的突增原因是在于該月有大量新員工（入職3個(gè)月內(nèi)的員工）流失，占到該月總流失人數(shù)的94.12%。
而對(duì)流失員工的結(jié)構(gòu)性分析我們發(fā)現(xiàn)，4-11月期間新員工流失占總體流失人數(shù)的比例在不斷上升，4-8月基本在50%上下波動(dòng)，而從9月份開始直線上升，到11月份更達(dá)到了占到流失總?cè)藬?shù)的94.12%。當(dāng)月有16名入職不到三個(gè)月的新員工離職，而老員工只有1人離職。
四、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模式引發(fā)的思考
在呼叫中心引入團(tuán)隊(duì)激勵(lì)后之所以會(huì)產(chǎn)生這幾個(gè)比較明顯的變化引發(fā)了我的思考，我嘗試使用組織行為學(xué)中的理論對(duì)此現(xiàn)象進(jìn)行解釋：
1、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的理論基礎(chǔ)
呼叫中心是一個(gè)勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)，根據(jù)中國呼叫中心運(yùn)營標(biāo)桿管理報(bào)告
中的數(shù)據(jù)顯示，電訊及金融行業(yè)呼叫中心占全國呼叫中心總規(guī)模的51%，而電訊及金融行業(yè)由于是面對(duì)終端消費(fèi)者的，動(dòng)則幾百人、上千人的呼叫中心比比皆是。
本文案例中的呼叫中心現(xiàn)有人員規(guī)模為200人，預(yù)計(jì)2010年的規(guī)模將達(dá)到400人。在這樣人員密集，而且業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的一個(gè)行業(yè)，如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛力是對(duì)管理層的一個(gè)重要考驗(yàn)。在前期該中心在馬斯洛的五層次需求理論及赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論的指導(dǎo)下設(shè)計(jì)了大量針對(duì)個(gè)人行為的激勵(lì)措施，包括基于個(gè)人績效的考核、內(nèi)部晉升機(jī)制、服務(wù)明星、額外休假、與高層共進(jìn)晚餐、優(yōu)先選擇假期等各種激勵(lì)措施，在激發(fā)員工個(gè)人行為上取得了一定效果。但在實(shí)際運(yùn)營中發(fā)現(xiàn)的個(gè)人利益導(dǎo)向及小團(tuán)隊(duì)行為阻礙了呼叫中心整體績效的進(jìn)步。根據(jù)斯蒂芬.P.羅賓斯對(duì)團(tuán)隊(duì)的定義是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體，并以是否存在團(tuán)隊(duì)成員之間積極的協(xié)同配合為標(biāo)準(zhǔn)將工作群體和工作團(tuán)隊(duì)區(qū)分開來”。在這個(gè)定義中，工作團(tuán)隊(duì)和工作群體的最大區(qū)別就是是否存在團(tuán)隊(duì)成員之間積極的協(xié)調(diào)配合作為一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)。而該呼叫中心原有的激勵(lì)考核體系卻恰恰造成了各項(xiàng)目之間的積極協(xié)調(diào)和配合存在阻礙，大家都只關(guān)注個(gè)人績效行為所帶來的利益，而不是呼叫中心的整體利益。IBM前首席執(zhí)行官郭士納曾經(jīng)說過，人們不是按照你期望的目標(biāo)去做，而是按照你檢查的目標(biāo)去做。由于績效考核的牽引導(dǎo)向，基于個(gè)人行為的激勵(lì)措施無可避免的造成了上述種種現(xiàn)象。
這些原因?qū)е铝斯芾韺娱_始引入團(tuán)隊(duì)激勵(lì)措施。在呼叫中心中，所有的績效不僅僅是個(gè)人努力也是團(tuán)隊(duì)努力的成果。在德勒斯的研究中發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)規(guī)劃與團(tuán)隊(duì)解決問題的能力，同時(shí)有助于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。在日本，一個(gè)基本的規(guī)則就是絕不要單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，為減少妒忌，為了使團(tuán)隊(duì)成員之間相互受惠，為了鼓勵(lì)協(xié)作精神，日本公司只獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)。在高會(huì)的研究中提到對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)主要有二種模式：即基于結(jié)果或基于行為/能力的激勵(lì)。對(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)果進(jìn)行激勵(lì)，就是對(duì)團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)完成結(jié)果進(jìn)行衡量，依據(jù)完成情況進(jìn)行的激勵(lì)。這種模式激勵(lì)簡單易行，只要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的最終績效就可以了，但是有效實(shí)施這種獎(jiǎng)勵(lì)辦法的前提是要建立公平有效的績效衡量方法。而對(duì)行為/能力進(jìn)行激勵(lì)可以提高員工的素質(zhì)，提高員工的歸屬感和忠誠度。一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同時(shí)對(duì)結(jié)果和行為/能力激勵(lì)，比單獨(dú)使用其中的一種，產(chǎn)生更高的團(tuán)隊(duì)成員滿意度（Thornburg，1992）。而該中心前期使用的大量激勵(lì)手段都是針對(duì)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的行為/能力的激勵(lì)，而后期引入的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)則是針對(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)果的激勵(lì)（例如將客戶滿意度定為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)），這二種激勵(lì)模式的同時(shí)使用，即產(chǎn)生了更高的團(tuán)隊(duì)成員滿意度，也為該呼叫中心帶來了更好的運(yùn)營績效。
2、呼叫中心客戶滿意度逐步上升的原因
呼叫中心的客戶滿意度涉及到各個(gè)服務(wù)項(xiàng)目（該中心的客戶滿意度調(diào)查按服務(wù)項(xiàng)目抽選不同比例的客戶群），如果各個(gè)項(xiàng)目只為了個(gè)人或小群體利益，自然就會(huì)損害呼叫中心的整體利益了。而當(dāng)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)推行后，無論是團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金和個(gè)人績效考核體系中就將團(tuán)隊(duì)整體利益作為一個(gè)重要參照目標(biāo)，于是積極的協(xié)調(diào)和配合開始多了，在訪談中有管理人員表示：在話務(wù)瞬間高峰期，各個(gè)項(xiàng)目組之間的人力資源調(diào)配變得較之前容易多了”。在劉光輝的研究中也發(fā)現(xiàn)基于團(tuán)隊(duì)整體的激勵(lì)模式可以提升團(tuán)隊(duì)整體地位和工作水平，而基于成員個(gè)體的激勵(lì)模式則可以有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性，提高及工作積極性。二種激勵(lì)模式的有效結(jié)合，形成綜合激勵(lì)模式，產(chǎn)生綜合激勵(lì)力量，提高團(tuán)隊(duì)的整體績效，從而確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而且該中心在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候充分考慮到目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)性，這讓所有成員都相信通過自己及團(tuán)隊(duì)的努力是可以完成該項(xiàng)目標(biāo)的。Robert House的綜合激勵(lì)理論提出激勵(lì)力量的大小取決于諸多激勵(lì)因素共同的作用，他把各類因素分為內(nèi)在因素和外在因素二大部分，以本案例為例，激勵(lì)的內(nèi)在因素包括：對(duì)任務(wù)本身所提供的報(bào)酬效價(jià)（基本工資）；對(duì)任務(wù)能否完成的期望值（團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)定的合理）以及對(duì)完成任務(wù)的效價(jià)（個(gè)人績效獎(jiǎng)金及其他獎(jiǎng)勵(lì)）。外在的激勵(lì)因素包括：完成任務(wù)所帶來的外在報(bào)酬的效價(jià)（團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金及完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)后帶來的愉悅感和自豪感）。在這種綜合激勵(lì)因素下，原來由于各項(xiàng)目之間互不配合造成的對(duì)客戶影響因素開始快速消除，呼叫中心的客戶滿意度開始穩(wěn)步上升也就不足為奇了。
3、各班組績效差距縮小的原因
在以往的激勵(lì)模式下，呼叫中心形成的是一個(gè)個(gè)任務(wù)型群體，即為了完成一項(xiàng)工作而共同工作的群體。而當(dāng)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)措施出臺(tái)后，這些群體開始有了共同關(guān)心的具體目標(biāo)，即開始形成了一個(gè)個(gè)利益型群體。在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)措施的引導(dǎo)下，實(shí)際上每個(gè)人都希望能完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，因此，無論是管理層還是班組長甚至是普通員工，都會(huì)對(duì)身邊每一個(gè)同事的角色期待（role expectation）發(fā)生變化，原來對(duì)同事的角色期待只是能合作共事或者沒有期待，而現(xiàn)在因?yàn)槊恳粋€(gè)人的表現(xiàn)都會(huì)影響到全體員工是否能獲得團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，因此對(duì)身邊同事的角色期待變成了希望每一個(gè)人都能出色完成工作，共同達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益才不會(huì)受到影響。在這種心理契約（psychological contract）的影響下，王艷梅的研究發(fā)現(xiàn)同事壓力作為一種隱性的激勵(lì)機(jī)制很大程度上能夠減輕團(tuán)隊(duì)的道德風(fēng)險(xiǎn)，減少團(tuán)隊(duì)成員搭便車、混日子的行為。Amott和Lee、駱品亮、鄭紹廉在他們的研究中均證明了同事監(jiān)督在減輕道德風(fēng)險(xiǎn)和提高生產(chǎn)效率方面的重要意義。Kandel和Lazear(1992)在研究中把團(tuán)隊(duì)激勵(lì)下的同事壓力分為內(nèi)部同事壓力和外部同事壓力，內(nèi)部同事壓力主要是來源于搭便車（績效較差）員工在獲得團(tuán)隊(duì)激勵(lì)時(shí)會(huì)產(chǎn)生內(nèi)疚作用，而外部同事壓力則是來源于搭便車行為被同事發(fā)現(xiàn)后所受到的懲罰。由于呼叫中心的數(shù)據(jù)非常透明，同事之間的低績效行為很容易被發(fā)現(xiàn)，每個(gè)人對(duì)于其他人是否努力工作都非常清楚。出于共同利益的驅(qū)使會(huì)讓成員之間進(jìn)行互相監(jiān)督，這使得個(gè)體除了努力會(huì)得到貨幣收益的直接動(dòng)力外還具備了提高努力避免遭受同事制裁的間接動(dòng)力。因此他們自身的動(dòng)力和來自群體的無形壓力以及班組長的輔導(dǎo)行為都迫使這部分員工開始付出努力向高績效的員工看齊。于是員工之間的自助行為開始增加，因?yàn)闀?huì)有人意識(shí)到，光是自己做的好是沒有用的，其他人的績效表現(xiàn)仍會(huì)拖累所有人。于是自發(fā)性的互助行為，跨班組的經(jīng)驗(yàn)交流行為開始逐漸增多。在這種背景下，低績效員工的成績開始逐漸向高績效員工靠攏，班組內(nèi)部之間的績效差距就開始縮小。低績效班組的成績開始逐步上升接近高績效班組成績，班組與班組之間的績效差距也開始縮小了。
4、新員工流失率突增的原因
在上述理論的支持下，我們可以看到該呼叫中心形成了一個(gè)非正式的內(nèi)部壓力環(huán)境，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都在互相監(jiān)督其他人以期獲得共同利益。凡是績效較差的員工都會(huì)收到來自上級(jí)及同級(jí)別同事的各種壓力，在這種壓力下績效較差的員工會(huì)努力提升自己的各項(xiàng)能力，但新員工（入職三個(gè)月內(nèi)）無論如何努力，在短期內(nèi)必定是團(tuán)隊(duì)績效較差的群體。在任涵對(duì)新員工壓力的研究中提到，新員工新進(jìn)入到一個(gè)公司，由于需要一定時(shí)間的熟悉和磨合，在這段適應(yīng)期內(nèi)新員工一般出于焦慮、緊張和拘謹(jǐn)?shù)臓顟B(tài)。而新員工的壓力來源主要有個(gè)人因素、組織因素和環(huán)境因素。而該呼叫中心出于利益的驅(qū)使，外部同事壓力及來自新員工自身的內(nèi)疚壓力會(huì)導(dǎo)致部分新員工最終承受不了巨大的壓力，而選擇離職。在我們對(duì)新員工流失數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析中也發(fā)現(xiàn)，4-7月流失新員工中主動(dòng)辭職的比例為31.57%（其他為業(yè)務(wù)不合格被淘汰的），而8-11月中新員工主動(dòng)辭職的比例高達(dá)74.36%。這些數(shù)據(jù)也從另一個(gè)角度說明新員工流失率突增的原因來自于員工本身對(duì)這份工作失去了信心，而主要原因則是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)政策所帶來的內(nèi)部巨大壓力環(huán)境，這也是為什么新員工流失率突增的主要原因。
五、結(jié)論
團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是具有多種激勵(lì)模式共同作用的結(jié)果，不同激勵(lì)模式在不同的方面產(chǎn)生不同的激勵(lì)效果，也存在不同的副作用。要因地制宜，靈活運(yùn)用多種激勵(lì)模式，并適當(dāng)進(jìn)行細(xì)微調(diào)整，從不同角度和方面來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，這樣才能讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出最大潛力。在本文案例中，使用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和個(gè)人激勵(lì)相結(jié)合的模式無疑對(duì)整個(gè)呼叫中心的運(yùn)營績效產(chǎn)生了良性的積極促進(jìn)作用，但同時(shí)也應(yīng)該看到，由于疏忽了對(duì)新員工這部分群體心理因素的考慮，導(dǎo)致到在高壓力的工作環(huán)境下新員工的心理承受能力超出了負(fù)荷，因此造成了大量新員工的離職流失。針對(duì)此現(xiàn)象，我們建議呼叫中心管理層做出以下調(diào)整措施：
1、新員工的績效成績不納入團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，即新員工的績效不影響團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成，避免團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的壓力傳遞到新員工群體；
2、專門設(shè)立了新員工訓(xùn)練營，改變了以往新員工培訓(xùn)一個(gè)月后就分到各個(gè)班組的做法，新員工將在訓(xùn)練營中待滿三個(gè)月，由專人培訓(xùn)及輔導(dǎo)這些員工，在輪值安排及考核等方面都應(yīng)做出了特別安排，以保護(hù)新員工順利渡過適應(yīng)期，降低新員工流失風(fēng)險(xiǎn)；
3、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)要解決成員搭便車的問題，即要適當(dāng)考慮在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)中根據(jù)成員貢獻(xiàn)大小采取適當(dāng)?shù)膬A斜，例如被客戶有效投訴及嚴(yán)重違反內(nèi)部規(guī)章制度的員工是否要考慮取消團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。
作者余騰云 為華安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份公司電話中心副總經(jīng)理。來源：CCMW
