本文將構(gòu)建一個基于業(yè)務(wù)能力差異的員工分級管理制度，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計一套基于積分管理的以技能提升、任務(wù)完成、工作挑戰(zhàn)為目標(biāo)的員工職業(yè)晉升體系，在構(gòu)建基于自我實現(xiàn)的員工職業(yè)晉升體系的基礎(chǔ)上推動構(gòu)建基于進化機制的客服知識系統(tǒng)。
一、基于業(yè)務(wù)能力差異的員工分級管理制度
業(yè)務(wù)能力包括業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能兩個方面，CSR在業(yè)務(wù)知識方面的差異可通過CSR借助系統(tǒng)的業(yè)務(wù)查詢時間進行評價。
我們希望平均查詢時間越短越好，但在實際工作中這一時間只要低于合理時長，就可以認(rèn)定為可接受時長。合理時長會隨著CSR對系統(tǒng)的熟悉程度適度縮短，但以該指標(biāo)去評價業(yè)務(wù)能力的差異則分量較弱，可以作為輔助指標(biāo)。
業(yè)務(wù)技能直接表現(xiàn)為CSR在服務(wù)過程中解決非業(yè)務(wù)類問題的能力。業(yè)務(wù)技能的提升對于解決非業(yè)務(wù)類疑難問題、提升CSR整體服務(wù)表現(xiàn)具有重要意義，因此基于業(yè)務(wù)技能的差異構(gòu)建員工分級管理制度具有實際意義，且通過上文中對疑難問題的分類和對應(yīng)的解決策略的構(gòu)想，我們可以清晰地判斷出對技能分級的可行性，由此我們可以根據(jù)技能的分級實現(xiàn)對員工的分級。
對員工技能實施分級必須找到一種科學(xué)合理的評價手段，基于難度和復(fù)雜度分級的非業(yè)務(wù)類問題案例庫顯然是一個理想的員工技能分級評價工具。
二、案例庫的構(gòu)建和作為工具的評價作用
1、構(gòu)建案例
案例庫中的基本元素是案例，我們將案例按照存在形式分為兩類：文字案例、語音案例。
（1）文字案例
我們首先構(gòu)建一個文字案例。它以解決一定的客戶問題為存在的前提，以合理解決客戶疑難問題為結(jié)果。它以樹狀結(jié)構(gòu)展現(xiàn)，自客戶的最初發(fā)問發(fā)起，成為樹的“根”；
隨后是CSR的回復(fù)，客戶針對回復(fù)從不同方面深入進行發(fā)問，不同的深入方面構(gòu)成這棵樹的“枝”；
伴隨CSR的每次回復(fù)，客戶可能會進一步發(fā)問，每一次的發(fā)問又構(gòu)成更細的分支；
當(dāng)客戶表示滿意結(jié)束時，客戶的結(jié)束語成為樹的“葉”。
在案例的創(chuàng)建中客戶和CSR的語言要符合口語對話特征：
沒有過于復(fù)雜的句式，沒有較長的句子，也沒有過于專業(yè)的詞匯；
CSR的語言還要符合專業(yè)特征：專業(yè)、簡潔，沒有口語詞。
在案例的創(chuàng)建中為了敘述簡單，使CSR設(shè)身處地地感受當(dāng)時的客戶情緒，我們可以借鑒劇本的寫作手法，在案例開始時交代案例發(fā)生的背景（如客戶所處的困境和問題）；
在案例進展中交代客戶的情緒和思想（見例1、例2）的變化；在案例結(jié)束時（每個葉子節(jié)點處）交代問題解決的情況和客戶的感知。
例1：甲說：“晚上陪我逛街吧”？乙說：“我晚上要和男朋友吃飯”（乙話外的含義：晚上不陪甲）。
例2：甲男說：“乙女長得很有氣質(zhì)”（甲話外的含義：乙不漂亮）。
在案例的創(chuàng)建中我們要標(biāo)出CSR回復(fù)的每句話合理的出發(fā)點或者說考慮因素，如果一句回復(fù)出于多重合理考慮，就要按重要性排列出多重考慮因素。
文字案例的創(chuàng)建其目的是讓CSR學(xué)習(xí)如何有效解決客戶的問題并準(zhǔn)確把握客戶心理的變化，案例在培訓(xùn)使用中可以如下發(fā)問：
?客戶的這句話是什么含義？他表明什么意圖？
?你怎么回答客戶這句話，出于哪些考慮？
?她的答復(fù)的有沒有問題？她基于哪些因素的考慮？
?客戶可能會從哪些方面追問？
（2）語音案例
語音案例的構(gòu)建通常不需要人為錄制，我們有選擇的篩檢一部分CSR的通話實例，即可作為語音案例。語音案例的存在以CSR服務(wù)存在缺陷或CSR成功扭轉(zhuǎn)客戶情緒為前提，篩選的要素可以參考“情緒類問題及解決對策”中對問題分級的內(nèi)容。
?語音案例的創(chuàng)建同樣可以參考文字案例的標(biāo)注。
?通過員工聽取案例的體會和培訓(xùn)師對語音案例的講解，語音案例希望達到以下目的：
?培養(yǎng)員工情緒的穩(wěn)定性；
?培養(yǎng)員工發(fā)現(xiàn)服務(wù)缺陷和服務(wù)亮點的能力；
?培養(yǎng)員工的語言把握能力。案例在培訓(xùn)使用中可以如下發(fā)問：
a) 客戶這句話的語氣是怎樣的？他表明什么意圖？
b) 她的回答有哪些問題？
c) 她是怎樣激怒了客戶？
d) 她是怎樣平復(fù)了客戶心理？
e) 她的情緒是怎樣惡化的？
f) 她在如何控制自己的情緒？
2、構(gòu)建案例庫
我們首先借助系統(tǒng)分類方法來完成非業(yè)務(wù)案例庫涉及所有內(nèi)容的分類；面向這些分類完成我們目前所有的案例的搜集并對這些案例按照統(tǒng)一要求進行整理。此后由專業(yè)人員對案例內(nèi)容進行評價，基于難度和復(fù)雜度對案例進行分級。
假設(shè)案例庫分為5級，最低為1級，最高為5級，每級各有100個案例，構(gòu)成分級案例庫。每級案例庫的內(nèi)容難度和復(fù)雜度相近，且案例的解釋思維有相近或相通之處。
3、案例庫作為評價工具
我們根據(jù)案例庫的分級也把員工由低到高分為5級，此外設(shè)定新入職CSR為0級。我們把每級案例庫的100個案例分為對等的兩部分，50個案例作為培訓(xùn)案例， 50個作為測試用案例。
0級CSR通過對1級案例庫培訓(xùn)案例的系統(tǒng)學(xué)習(xí)并滿足其他的一些條件，即可參加晉級測試，由中心從測試案例中抽取10～20條進行測試，測試通過即可晉升到1級。
1級向2級的晉升同樣如此。
三、基于自我實現(xiàn)的員工職業(yè)晉升體系
在CSR晉升的過程中需要進行技能的培訓(xùn)與評價，完成對技能的提升。此外我們在規(guī)劃員工的職業(yè)晉升時特別加入了一些挑戰(zhàn)和任務(wù)并采取積分的方式展現(xiàn)。
1、建立員工等級、積分管理系統(tǒng)
我們完善知識庫系統(tǒng)或基于知識庫建立一個配套系統(tǒng)，該系統(tǒng)是一個以等級、積分方式對員工實施管理，CSR以自己的工號注冊用戶后即可使用該系統(tǒng)。通過任務(wù)的完成，工作的挑戰(zhàn)獲取積分、實現(xiàn)晉級。CSR可以完成的任務(wù)和工作挑戰(zhàn)包括：
（1）學(xué)習(xí)系統(tǒng)規(guī)則、學(xué)習(xí)如何完成任務(wù)。
CSR注冊用戶后最初接受的任務(wù)就是對系統(tǒng)規(guī)則的學(xué)習(xí)：
員工所在級需完成的任務(wù)和所享有的權(quán)利、積分晉級規(guī)則、積分途徑、如何修訂一個知識庫口徑、如何創(chuàng)建、修改案例（甚至輔導(dǎo)新用戶創(chuàng)建、修改一個模擬口徑或案例）、優(yōu)秀任務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
每次晉級后隨著權(quán)利和任務(wù)的改變，都會學(xué)習(xí)新的系統(tǒng)規(guī)則。
這些學(xué)習(xí)也將作為任務(wù)，系統(tǒng)會按照任務(wù)的大小在用戶完成后給予一定的積分。
（2）修改健全知識庫
員工對知識庫內(nèi)的口徑提出修訂意見，使之展現(xiàn)更清晰，內(nèi)容更準(zhǔn)確，更完整，消除歧義，更易于使用，更便于區(qū)分近似業(yè)務(wù)……通過評委會評審，即可對知識庫內(nèi)容進行修訂。修訂知識庫成功按貢獻度每次積2-5分。
（3）創(chuàng)建、修訂案例
員工創(chuàng)建一條符合規(guī)范的案例，經(jīng)評委會評審，具有使用價值，分級后加入案例庫，按貢獻度每次積20～50分。員工對現(xiàn)有案例進行修訂，使之更加完善、合理，按貢獻度每次積5～20分。
員工創(chuàng)建、修訂的案例符合優(yōu)質(zhì)案例特征，申請評審優(yōu)質(zhì)案例。評價通過后，每個案例參與修改人額外獎勵5～10分，突出貢獻人獎勵60分。
（4）參與評委會評審
對知識庫、案例庫的增刪、修訂最初由運營部、分中心相關(guān)的業(yè)務(wù)管理人員完成，體系運行一段時間后可由高級員工，他們的積分滿足3200分（換言之：
4級以上的員工），他們修訂知識庫、創(chuàng)建、修訂案例的通過率高于85%，即可申請加入評委會。評委會審查通過后，該高級員工擔(dān)任評委，評審一條知識庫修改建議積5分，評審一條案例積20分。每條修改建議須經(jīng)3名評委會成員評審?fù)ㄟ^方可進入系統(tǒng)。
（5）系統(tǒng)平均查詢時間的評測
假設(shè)當(dāng)前平均系統(tǒng)查詢時間合理值是1.5秒（給出100個查詢?nèi)蝿?wù)，70%的入職滿三個月的CSR在150秒內(nèi)完成，15%的員工在120秒內(nèi)完成），100條查詢?nèi)蝿?wù)在140～150秒之間可以晉升1級；在130～140秒之間可以晉升2級；在120～130秒之間可以晉升3～4級；在120秒以內(nèi)可以晉升5級。
（6）人才培養(yǎng)
2級員工在晉升3級時需要將3名0級員工輔導(dǎo)培養(yǎng)成1級員工。同理，3級員工在晉升4級時需要將3名1級員工輔導(dǎo)培養(yǎng)成2級員工。1級員工不可以帶徒弟。每帶出1名徒弟積200分。
（7）合理化建議
員工提出對業(yè)務(wù)運營方面的建議，通過評審認(rèn)定為合理化建議，對第一順序建議人給予30～100分的獎勵，對于可行性合理化建議給予60～200分的獎勵。
（8）其他
只要是認(rèn)為對業(yè)務(wù)運營、服務(wù)工作有改進的任務(wù)，有挑戰(zhàn)性的工作，且可以獨立完成或分解后可以獨立完成，都可以納入積分管理。
如QC課題，中心在實踐中發(fā)現(xiàn)有很多好的QC課題可以用于提升工作質(zhì)量、服務(wù)水平，可以將這些課題公布，每個課題可由基于興趣、自愿組合的3～5人的小組領(lǐng)走，每個課題最多交給3個小組。進而制定如何獲取積分的規(guī)則即可。
再如借鑒美國大學(xué)升學(xué)時的義工積分，我們把一些對公司、對社會有意義的一些活動列入積分管理，如幫廚、執(zhí)勤，員工到廚房申請，按照自己的空余時間和餐廳的需要登記幫廚時間，幫廚工作完成后每周由餐廳提供員工積分統(tǒng)計表，計入員工積分系統(tǒng)。
員工每次晉升所需的積分可以是相等的，也可以是遞進的，以此來規(guī)劃員工的晉級。在晉級過程中員工的業(yè)務(wù)技能在提高，又完成了許多有意義、有難度的任務(wù)，還培養(yǎng)出三名學(xué)生，她不僅得到了尊重，更獲得了自我實現(xiàn)，極具成就感。在馬斯洛需求層次理論中，它是對最高的兩個層級需求的契合。
2、保級和降級
員工晉級后即使不想再晉級，也需要保級，否則會降級。員工保級應(yīng)在晉升本職級后11～12個月期間進行系統(tǒng)平均查詢時間和技能的重測，重測給予一次補測機會，仍不達標(biāo)即降級。
員工保級除應(yīng)進行技能重測外，在晉升本級的1年內(nèi)仍要完成一定的積分任務(wù)。比如晉升要積800分，帶3名徒弟，保級則至少積200分，帶1名徒弟，完成不了也需降級。
3、體系的引導(dǎo)和驅(qū)動力
基于以上內(nèi)容，我們已經(jīng)搭建起基于自我實現(xiàn)的員工職業(yè)晉升體系，為了使該體系能夠自行運轉(zhuǎn)且更為流暢，我們給體系加載一些引導(dǎo)和驅(qū)動的力量：
（1）薪酬配套體系
員工級別的晉升將直接影響員工薪酬的提升，我們給員工分級加了一個強有力的注腳。
（2）稱號管理體系
我們實施員工分級，不建議叫做星級管理，它首先混同于社會其他的星級管理，其次員工除了星多星少外沒有級別認(rèn)同感的內(nèi)容在里面。隨意給出一個稱號序列：0級小學(xué)生，1級大學(xué)生，2級教師，3級高級教師，4級導(dǎo)師，5級大師。
對于分類管理的案例庫或者知識庫的評審人員稱為評審專家，對負責(zé)人稱為評審主席。
（3）榮譽管理及權(quán)利分級
對于不同的分級，我們授予稱號并資格證章（借鑒跆拳道晉級換不同顏色的腰帶），對于體系做出突出貢獻者授予勛章。
對于不同級別的員工，我們除了在系統(tǒng)上設(shè)立不同的交流平臺、系統(tǒng)開放權(quán)限不同外，可以在現(xiàn)實管理中加入一些權(quán)利的分隔，如療休計劃、參觀學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機會等。
通過上述措施的力量，我們前有榮譽、稱號的引導(dǎo)，后有薪酬、權(quán)利的保障，赫茨伯格的激勵因素得到了很好的詮釋。
4、組織的進化與職位的重構(gòu)
在建立員工職業(yè)晉升體系后我們看到：
級別越高的員工，他培養(yǎng)了更多的后繼人才，他的技能也更加提升可以從事質(zhì)檢、投訴處理等工作，因此我們分析，我們現(xiàn)有的組織機構(gòu)模式會存在進化的可能并伴隨著職位的重構(gòu)?；谶@種驅(qū)動演進的組織機構(gòu)和重構(gòu)的職位設(shè)置將更有效地推動整個體系，給企業(yè)帶來更大的貢獻。
四、基于進化機制的客服知識系統(tǒng)
1、知識庫系統(tǒng)
目前的知識庫系統(tǒng)（以下簡稱：系統(tǒng)）已存有海量信息，對這些信息進行不斷修訂和完善，工作是極其繁重和艱巨的。
CSR和后臺業(yè)務(wù)人員是系統(tǒng)的實際使用者，他們在每一次服務(wù)中直接接觸和真切感受系統(tǒng)的每一個微觀環(huán)節(jié)，但是缺乏即時意見反饋系統(tǒng)和激勵機制，難以使每一個CSR和后臺業(yè)務(wù)人員都成為系統(tǒng)的維護者。
僅僅依靠運營支撐部門或者話務(wù)分中心系統(tǒng)維護人員，他們很難及時了解員工在使用中出現(xiàn)的問題和合理化建議，因此這種模式在信息維護上存在一定的弊端。
在構(gòu)建員工晉升體系時我們將所有對知識
庫的修訂都作為任務(wù)并給予積分，對知識庫的合理化建議更是給予積分獎勵，員工獲得了源動力；再有，體系創(chuàng)建的評審制度給每一個修訂和建議給予評審支持，這種工作具有及時性，更提升了員工的參與積極性。
我們?nèi)缒軘U展現(xiàn)有知識庫系統(tǒng)實現(xiàn)修訂、建議和評審的功能，是最佳選擇，否則做一個配套輔助系統(tǒng)獨立運轉(zhuǎn)也是一種可行方案，只是便捷性要受較大影響。
借助TAM模型，我們分析這個知識庫（含輔助部分）系統(tǒng)可以看到外部變量（如系統(tǒng)的權(quán)威性、開放性，用戶在注冊用戶的初始任務(wù)就是參與系統(tǒng)的培訓(xùn)，內(nèi)容的構(gòu)建依賴于使用者的參與，系統(tǒng)的評審也將由高級員工完成……），會通過“有用感知”（內(nèi)容更便于理解和使用，問題的修訂有助于提升我和所有員工的工作）和“易用感知”（系統(tǒng)比原來展現(xiàn)更清楚、內(nèi)容更豐富，便于理解和使用，引擎高效）間接影響使用者的使用意圖（CSR愛使用）和實際使用。
基于這一原則更新的知識庫系統(tǒng)，它具有的所有知識點應(yīng)該是當(dāng)期最完善、CSR認(rèn)可度最高的，并已具有自我進化、自我完善的功能。
2、技能案例庫
前期我們已經(jīng)論述了構(gòu)建案例庫。
我們進一步發(fā)現(xiàn)在員工創(chuàng)建、修訂、評審案例以獲取積分的作用下案例庫會進一步健壯、增大。為此我們對案例庫增添以下要求：每個層級和分類的案例庫限定在一定規(guī)模，比如最大不超過120個?；谠撘?，我們對每個案例加入兩個評價指標(biāo)：
a) 恒定時間：如果案例沒有被修訂過則使用其入庫時間，如果案例被修訂過則使用其最近一次修訂時間；
b) 經(jīng)典度：被員工多次學(xué)習(xí)、考試使用，案例屢受好評（一個用戶對一個案例僅可給予一次評價：優(yōu)秀、一般、差）。
在案例庫規(guī)模過大時由評審專家根據(jù)恒定時間、經(jīng)典度對案例進行評價，恒定時間長、經(jīng)典度低的案例被優(yōu)先踢出案例庫（進入歷史庫）。
基于這一原則更新的案例庫，它具有的案例是與時俱進且最經(jīng)典的，系統(tǒng)自身已具有自我進化、自我完善的功能。
知識庫系統(tǒng)和技能案例庫共同構(gòu)建了客服知識系統(tǒng)，它已具有進化的機制和自我完善的機制。換言之，它已長成一個基于自身發(fā)展進行選擇性吸收的、有新陳代謝機制的生命體，而這正是我們希望實現(xiàn)的理想目標(biāo)。
我們提出要構(gòu)建“一流的客服中心”，即要打造企業(yè)的核心競爭力。所謂核心競爭力絕不是僅指現(xiàn)代化辦公場所、硬件設(shè)施優(yōu)良，否則只要擁有大規(guī)模的資金投入，我們就可實現(xiàn)目標(biāo)。
我們能夠如此實現(xiàn)目標(biāo)，其它組織也可以如此實現(xiàn)，它顯然不是核心競爭力。同樣，我們不可以指望做一些短平快的工作來創(chuàng)建核心競爭力，因為這些工作很容易被模仿，別人也很容易跟進。
北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授張維迎博士對企業(yè)的核心競爭力有經(jīng)典概述“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”。
偷不去，是指別人很難進行模仿，比如擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、品牌、文化、管理體系；買不來，是指這些資源不能從市場上獲得；
拆不開，是指企業(yè)的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢；帶不走，是指資源的組織性，個人的技術(shù)、才能是可以帶走，因此擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力，整合企業(yè)所有資源形成的競爭力才是企業(yè)的核心競爭力；
溜不掉，是指提高企業(yè)的持久競爭力，企業(yè)真正的工作不是管理，而是不斷創(chuàng)造新的競爭力。
核心競爭力的論述使我們知道，我們?nèi)缒艽蛟爝@兩個體系，就構(gòu)建了客服中心的核心競爭力。
打造企業(yè)的核心競爭力是一件非常困難的事情，需要企業(yè)全體員工共同努力，成為締造者，才能成就“一流的客服中心”的夢想！
