讓我們站在這些超級(jí)品牌的肩膀上，感悟跨國(guó)公司營(yíng)銷領(lǐng)袖的尖峰思維，共同解讀營(yíng)銷勝經(jīng)。

　　(排名不分先后)

　　鄭李錦芬：在適應(yīng)中尋找成功

　　葉 鶯：超越產(chǎn)品營(yíng)銷

　　小寺圭：堅(jiān)持高端，新鮮營(yíng)銷

　　小澤秀樹：追求“客戶感動(dòng)”

　　黃伽衛(wèi)：音樂手機(jī)時(shí)代來(lái)臨

　　任偉光：全面變革展“新枝”

　　盧 雷：技術(shù)支撐“心”營(yíng)銷

　　樸根熙：數(shù)字時(shí)代文藝復(fù)興

　　麥大偉：模式?jīng)Q定成敗

　　何聞山：從領(lǐng)先者到領(lǐng)導(dǎo)者

　　蘇敬軾：為中國(guó)適時(shí)而變

　　任 勇：贏在“超越”

　　張耀東：化妝品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與成熟

　　杜福延：將降價(jià)進(jìn)行到底

　　衛(wèi) 哲：中國(guó)臉國(guó)際心

　　韓禮士：定制化主導(dǎo)未來(lái)

　　陳繼鈞：品牌精簡(jiǎn)勢(shì)在必行

　　鈴木茂樹：退出只為更加專注

　　劉 江：用公關(guān)銷售需求

　　李炯根：體育、風(fēng)尚營(yíng)銷制勝

　　徐和誼：創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)“現(xiàn)代速度”

　　范登堡：直復(fù)營(yíng)銷提升ROI

　　麥予甫：打造傳奇式服務(wù)

　　郭可尊：戰(zhàn)略決定市場(chǎng)成功

　　石川誠(chéng)一:比拼口味空間

　　鄭李錦芬簡(jiǎn)介：

　　安利(中國(guó))日用品有限公司董事長(zhǎng)，美國(guó)安利公司執(zhí)行副總裁、安利大中華區(qū)行政總裁。1977年加入香港安利公司，先后在安利香港、臺(tái)灣市場(chǎng)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作；1992年，被任命為安利(中國(guó))日用品有限公司董事長(zhǎng)。安利(中國(guó))在她所領(lǐng)導(dǎo)的管理層的努力下，度過(guò)了退貨風(fēng)波、禁傳令，以及5次停止招募銷售代表、6次營(yíng)銷模式的改變，并順利轉(zhuǎn)型，在中國(guó)大陸市場(chǎng)創(chuàng)造出一種全新的直銷模式。鄭李錦芬的營(yíng)銷哲學(xué)是：變化-適應(yīng)-發(fā)展。

　　鄭李錦芬：在適應(yīng)中尋找成功

　　前瞻觀點(diǎn)：中國(guó)的直銷行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更激烈，會(huì)有更多的直銷公司想辦法拿到符合進(jìn)場(chǎng)的條件。

　　另外，因?yàn)椤吨变N管理?xiàng)l例》放開了貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)，這意味著安利可以進(jìn)口母公司的產(chǎn)品，因此安利在2006年將在中國(guó)推出更多類型的產(chǎn)品。

　　2005影響力：中國(guó)直銷立法正式出臺(tái)，安利力挺的團(tuán)隊(duì)計(jì)酬的多層次直銷模式被否決，安利面臨又一次的轉(zhuǎn)型。鄭李錦芬率領(lǐng)的安利(中國(guó))根據(jù)新出臺(tái)的直銷條例開始重新架構(gòu)企業(yè)的理論系統(tǒng)，調(diào)整自身模式，加大了市場(chǎng)營(yíng)銷力度，在體育營(yíng)銷、教育營(yíng)銷、藝術(shù)營(yíng)銷、公益營(yíng)銷方面均有大手筆投入，通過(guò)增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)定了其核心的經(jīng)銷商隊(duì)伍，鞏固了其直銷巨頭的品牌形象。

　　安利從1992年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，歷經(jīng)了退貨風(fēng)波、政府禁傳令、營(yíng)銷模式的不斷調(diào)整以及去年的立法風(fēng)波，這十多年間安利所經(jīng)歷過(guò)的波折也許是所有在華的跨國(guó)公司中最大的。雖然經(jīng)歷種種波折，但安利總體上仍然是成功的，安利能夠在中國(guó)取得成功的關(guān)鍵在于安利的適應(yīng)性，即不管政策和環(huán)境如何變化，安利總能夠在新的政策和環(huán)境下找到適合自己的營(yíng)銷模式。

　　盡管最終中國(guó)的直銷立法沒有采取海外主流的多層次計(jì)酬模式，但是我們并沒有遇到很大沖擊，安利營(yíng)銷模式不會(huì)崩盤。我們爭(zhēng)的是千秋，不是一兩天的成敗。對(duì)于單層模式，我們可以接受，但不會(huì)去推崇，單層次到多層次的過(guò)渡是直銷業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

　　作為中國(guó)境內(nèi)規(guī)模最大的直銷企業(yè)，安利還是會(huì)積極樂觀地面對(duì)，在2006年，安利將繼續(xù)進(jìn)行一系列調(diào)整，以適應(yīng)中國(guó)政府在去年新推出的直銷管理法規(guī)。2006年我最重要的使命，就是要讓安利在符合國(guó)家法規(guī)的前提下，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，爭(zhēng)取早日拿到直銷牌照。

　　2006年，我認(rèn)為中國(guó)的直銷行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更激烈，會(huì)有更多的直銷公司想辦法拿到符合進(jìn)場(chǎng)的條件。

　　另外，因?yàn)椤吨变N管理?xiàng)l例》放開了貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)，這意味著安利可以進(jìn)口母公司的產(chǎn)品，因此安利2006年將在中國(guó)推出更多類型的產(chǎn)品。

　　最終的條例還取消了對(duì)開店數(shù)量的限制，只需有經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，達(dá)到一定要求就可以經(jīng)營(yíng)。這對(duì)店鋪數(shù)量較少的安利而言，也是一個(gè)利好，今后我們可以根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)決定開店節(jié)奏。

　　安利在2005年末推出一系列調(diào)整措施：重新標(biāo)價(jià)以符合獎(jiǎng)金比例標(biāo)準(zhǔn)；重新設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配結(jié)構(gòu)，在單層計(jì)酬基礎(chǔ)上向基層銷售傾斜；重新調(diào)整經(jīng)銷商的作業(yè)形態(tài)和職責(zé)范圍。

　　而在嚴(yán)格立法、高門檻準(zhǔn)入的政策環(huán)境下，后立法初期的中國(guó)直銷將遠(yuǎn)離喧囂、盲目和非理性，企業(yè)在品牌、質(zhì)量和形象方面的爭(zhēng)奪將成為重點(diǎn)。

　　過(guò)去的幾年，安利在中國(guó)成功實(shí)施了企業(yè)美譽(yù)度和產(chǎn)品品牌兩條腿走路的形象戰(zhàn)略，公益戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略并行推進(jìn)。如今安利熱心公益、回饋社會(huì)的企業(yè)公民形象與安利產(chǎn)品高效、溫和、環(huán)保、健康的理念一樣家喻戶曉。美譽(yù)度的提升成功拉近了安利與公眾的距離，大大提升了安利在中國(guó)市場(chǎng)的影響力和在公眾心目中的形象。因此2006年，安利在中國(guó)的品牌和市場(chǎng)推廣力度也將比以前更強(qiáng)，這樣做，一方面是為了秉承我們持續(xù)為消費(fèi)者和合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值的承諾；另一方面，也為我們下一輪爆發(fā)式的增長(zhǎng)繼續(xù)積蓄力量。

　　葉鶯簡(jiǎn)介：

　　2005年11月,葉鶯女士被伊士曼柯達(dá)公司任命為北亞區(qū)主席兼總裁，并繼續(xù)擔(dān)任伊士曼柯達(dá)公司全球副總裁，并繼續(xù)負(fù)責(zé)亞洲對(duì)外事務(wù)。她是柯達(dá)項(xiàng)目核心談判小組三個(gè)成員之一。加盟柯達(dá)之前，葉女士曾經(jīng)在美國(guó)政府外交部門服務(wù)17年，成績(jī)卓著。

　　葉鶯：超越產(chǎn)品營(yíng)銷

　　前瞻觀點(diǎn)：作為市場(chǎng)的后進(jìn)入者，企業(yè)要想快速取得市場(chǎng)地位，超越產(chǎn)品及簡(jiǎn)單的品牌營(yíng)銷是成功的關(guān)鍵。

　　2005影響力：伊士曼柯達(dá)公司總裁兼首席執(zhí)行官彭安東先生評(píng)價(jià)葉鶯說(shuō)：“葉鶯對(duì)柯達(dá)公司在中國(guó)的持續(xù)發(fā)展起到關(guān)鍵作用，同時(shí)，她也大大推進(jìn)了公司新業(yè)務(wù)在該地區(qū)的發(fā)展。她在市場(chǎng)、業(yè)務(wù)以及政府事務(wù)方面廣泛的經(jīng)驗(yàn)被人們所熟知，多次被評(píng)為中國(guó)最具影響力的商業(yè)人士?！?/P>

　　作為中國(guó)影像市場(chǎng)的后進(jìn)入者，柯達(dá)在中國(guó)市場(chǎng)取得了比較快的發(fā)展，這不僅僅依靠的是對(duì)產(chǎn)品本身質(zhì)量和品牌本身的營(yíng)銷，從一個(gè)大的范圍講，柯達(dá)過(guò)去在中國(guó)市場(chǎng)之所以有很快的發(fā)展，很多營(yíng)銷工作和范圍是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越產(chǎn)品本身的。

　　在營(yíng)銷技術(shù)的基礎(chǔ)上，柯達(dá)在政府營(yíng)銷方面的成績(jī)也是有目共睹的?？逻_(dá)與中國(guó)政府簽訂的“98協(xié)議”，保證了柯達(dá)在幾年時(shí)間內(nèi)中國(guó)市場(chǎng)的壟斷地位，贏得了在內(nèi)地市場(chǎng)寶貴的發(fā)展時(shí)間。當(dāng)然，這里面除了政府營(yíng)銷的技巧外，柯達(dá)也為此承攬了改造中國(guó)感光材料業(yè)老國(guó)企的責(zé)任。

　　在產(chǎn)品營(yíng)銷方面，柯達(dá)也不是簡(jiǎn)單地營(yíng)銷其產(chǎn)品。而是推出了整合營(yíng)銷方案，柯達(dá)比較成功的整合營(yíng)銷方案就是“輕松當(dāng)老板計(jì)劃”和“照相機(jī)播種計(jì)劃”。

　　柯達(dá)快速彩擴(kuò)店是柯達(dá)在全球推行的連鎖店計(jì)劃，于1986年在英國(guó)推出，旨在通過(guò)柯達(dá)的指導(dǎo)和支援，協(xié)助獨(dú)立投資經(jīng)營(yíng)的店家建立標(biāo)準(zhǔn)化管理與統(tǒng)一形象，為消費(fèi)者提供專業(yè)而統(tǒng)一的影像產(chǎn)品和服務(wù)?！拜p松當(dāng)老板計(jì)劃”在中國(guó)推出之后，讓柯達(dá)從賣彩卷發(fā)展到賣彩擴(kuò)店，賣彩擴(kuò)店本身就會(huì)為柯達(dá)帶來(lái)一定利潤(rùn)，而有了更多的彩擴(kuò)店就會(huì)賣更多的彩卷。

　　“照相機(jī)播種計(jì)劃”則是選擇了一些經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)，為這些區(qū)域投放了市場(chǎng)價(jià)格為99元的“播種計(jì)劃”相機(jī)，無(wú)需電池，操作簡(jiǎn)單，專門為不懂相機(jī)使用的顧客提供方便，隨機(jī)附送4個(gè)柯達(dá)膠卷。“播種計(jì)劃”相機(jī)比一般相機(jī)體積略大，增加了相機(jī)的牢固性，并且按照六西格瑪品質(zhì)控制標(biāo)準(zhǔn)制造，即使在條件艱苦的地方同樣能夠拍攝出質(zhì)量上佳的好照片。這個(gè)計(jì)劃一方面更好履行了“只需要輕輕按下快門鈕，其余的事由柯達(dá)來(lái)完成”的科技承諾，另一方面，為柯達(dá)開發(fā)中國(guó)西部等二級(jí)城市吹響了號(hào)角，使柯達(dá)產(chǎn)品走向了中國(guó)的每個(gè)角落。

　　現(xiàn)在，柯達(dá)在全球范圍內(nèi)開始向數(shù)碼轉(zhuǎn)型，柯達(dá)在數(shù)碼世界中擁有巨大的機(jī)會(huì)，我們正在轉(zhuǎn)變我們的公司和品牌，以便盡我們所能把握住這一機(jī)會(huì)。我們擁有市場(chǎng)領(lǐng)先的數(shù)碼相機(jī)、強(qiáng)大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和在CMOS技術(shù)上取得的進(jìn)展，這一切都使我們具備了降低成本和提高技術(shù)整合水平的能力，并為我們的數(shù)碼輸出和服務(wù)提供了巨大幫助。盡管民用數(shù)碼業(yè)務(wù)利潤(rùn)率較低，但我們的這些業(yè)務(wù)則表現(xiàn)出了吸引人的資本回報(bào)率。

　　盡管我們?cè)跀?shù)碼產(chǎn)品方面有著強(qiáng)大的技術(shù)，但我們?cè)跔I(yíng)銷過(guò)程中，也并不是僅僅對(duì)產(chǎn)品本身進(jìn)行營(yíng)銷。在柯達(dá)的廣告宣傳中，很少?gòu)?qiáng)調(diào)自己色彩的飽和、顆粒的細(xì)膩這些指標(biāo)，而是用生活中精彩、難忘的瞬間打動(dòng)消費(fèi)者，“串起生活每一刻”就是這個(gè)主題的集中反映。

　　小寺圭簡(jiǎn)介：

　　索尼(中國(guó))有限公司董事長(zhǎng)、索尼集團(tuán)執(zhí)行董事、索尼集團(tuán)東亞業(yè)務(wù)區(qū)域市場(chǎng)及銷售總裁。

　　小寺圭先生1976年加入索尼公司。多年來(lái)全面掌管索尼在日本、歐洲、亞洲等業(yè)務(wù)區(qū)域的市場(chǎng)拓展及營(yíng)銷工作，擁有極為豐富的國(guó)際市場(chǎng)拓展及營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。

　　小寺圭：堅(jiān)持高端，新鮮營(yíng)銷

　　前瞻觀點(diǎn)：中國(guó)消費(fèi)者對(duì)最高端產(chǎn)品的熱愛和接受程度，從某種程度上，是超過(guò)日本消費(fèi)者的。而高端產(chǎn)品的營(yíng)銷，重在“保鮮”。

　　影響力：小寺圭上任之后所做的最重要的事情是在整個(gè)索尼集團(tuán)的業(yè)務(wù)框架里，提升中國(guó)市場(chǎng)的地位。提升中國(guó)整體業(yè)務(wù)，加強(qiáng)中國(guó)市場(chǎng)在集團(tuán)里面的曝光度。去年，索尼把更多的新產(chǎn)品導(dǎo)入中國(guó)市場(chǎng)，加大零部件、電子元器件等產(chǎn)品的本地化。

　　索尼在中國(guó)的消費(fèi)群體，主要還是來(lái)自高端市場(chǎng)。索尼希望將越來(lái)越豐富的高附加值的產(chǎn)品帶到中國(guó)市場(chǎng)來(lái)銷售。因?yàn)椋瑥睦麧?rùn)的角度上來(lái)講，高端的產(chǎn)品比低端的產(chǎn)品更容易獲得利潤(rùn)。

　　而且，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)最高端產(chǎn)品的熱愛和接受程度，從某種程度上，是超過(guò)日本消費(fèi)者的。在中國(guó)市場(chǎng)上，全部索尼數(shù)碼相機(jī)的銷量大約是日本市場(chǎng)的一半，但是索尼最高端的數(shù)碼相機(jī)——Cyber-shot F828在中國(guó)市場(chǎng)的銷量目前已經(jīng)超過(guò)了日本市場(chǎng)。

　　索尼內(nèi)部也對(duì)高端產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的接受程度提出過(guò)質(zhì)疑，但可能因?yàn)樗麄冊(cè)谄渲?，而我站在高處，因此能看到這個(gè)市場(chǎng)在哪里。

　　外資企業(yè)只能在中國(guó)市場(chǎng)銷售其在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品。這就意味著，要獲得更多高端產(chǎn)品的利潤(rùn)，必須在生產(chǎn)企業(yè)方面進(jìn)行更多投資，所以索尼會(huì)在中國(guó)投資興建更多的生產(chǎn)企業(yè)。

　　價(jià)格的堅(jiān)挺對(duì)于保持利潤(rùn)很重要。索尼中國(guó)的確需要更大的銷售額，但是我們一定會(huì)避免價(jià)格戰(zhàn)。我不希望索尼產(chǎn)品和大米或者土豆一樣，價(jià)格起伏甚至削價(jià)處理。

　　當(dāng)然，在保持高價(jià)方面我們也需要使用一些營(yíng)銷策略。我在擔(dān)任索尼營(yíng)銷日本公司總裁的時(shí)候，針對(duì)VAIO筆記本在全球的銷售，曾經(jīng)采用過(guò)一種“鮮魚策略”。個(gè)人電腦產(chǎn)品，就像賣魚一樣。鮮魚很容易壞，壞了價(jià)格就降得很厲害。個(gè)人電腦也是這樣，配置很容易就過(guò)時(shí)。為了保持價(jià)格的穩(wěn)定，我們采用嚴(yán)格控制庫(kù)存的辦法，以保持新鮮。結(jié)果，經(jīng)銷商常常抱怨缺貨，但VAIO既保持了價(jià)格的穩(wěn)定，也保證了銷量的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

　　在索尼內(nèi)部，大家最不喜歡干的一件事情，就是抄襲，無(wú)論是技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品的營(yíng)銷等，都一定要做出特色來(lái)。在未來(lái)幾年，研發(fā)和設(shè)計(jì)將是索尼在中國(guó)的工作重點(diǎn)。索尼在中國(guó)市場(chǎng)研發(fā)出的產(chǎn)品將被推廣到全球銷售。對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，投資中國(guó)的高科技和人力資源將有光明的前途。

　　從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)講，重要的是看誰(shuí)能拿得出核心的技術(shù)。這個(gè)核心技術(shù)比產(chǎn)品本身更重要。品牌的排序、在市場(chǎng)上的表現(xiàn)都在不斷發(fā)生變化，主要是看誰(shuí)能夠拿出新的關(guān)鍵技術(shù)，這對(duì)將來(lái)的市場(chǎng)把握非常關(guān)鍵。

　　索尼提出一個(gè)目標(biāo)，要在2008年使中國(guó)成為除美國(guó)以外的世界第二大市場(chǎng)，首先最重要的是產(chǎn)品，今年正式成立了中國(guó)設(shè)計(jì)集團(tuán)，設(shè)計(jì)出針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，以后可能希望在中國(guó)設(shè)計(jì)出適合美國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品，因此中國(guó)的機(jī)構(gòu)在整個(gè)集團(tuán)當(dāng)中將來(lái)地位是非常重要的。第二方面，是關(guān)于整個(gè)業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，索尼中國(guó)成長(zhǎng)非?？?，我們需要一個(gè)能夠支撐龐大業(yè)務(wù)規(guī)模的管理架構(gòu)。這兩個(gè)方面都很關(guān)鍵。

　　小澤秀樹簡(jiǎn)介

　　佳能亞洲營(yíng)銷集團(tuán)總裁，佳能(中國(guó))有限公司總裁兼首席執(zhí)行官。具有多年海外管理經(jīng)驗(yàn)和傳奇營(yíng)銷業(yè)績(jī)，在長(zhǎng)達(dá)26年的海外駐扎生涯中，曾先后擔(dān)任過(guò)美國(guó)、新加坡、中國(guó)香港等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的高層管理職務(wù)。

　　小澤秀樹：追求“客戶感動(dòng)”

　　前瞻觀點(diǎn)：數(shù)碼文化在中國(guó)的發(fā)展越來(lái)越快，將有利于推進(jìn)整個(gè)國(guó)內(nèi)數(shù)碼影像市場(chǎng)的擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)。本土企業(yè)在研究開發(fā)具有中國(guó)本土特色的數(shù)碼產(chǎn)品方面有優(yōu)勢(shì)，也會(huì)給佳能帶來(lái)更多啟示和機(jī)會(huì)。到2006年底，希望在中國(guó)的銷售額可以達(dá)到10億美金，讓佳能(中國(guó))成為佳能亞洲業(yè)務(wù)的龍頭。

　　2005影響力：

　　在2005，佳能取得良好業(yè)績(jī)，噴墨打印機(jī)已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上取得了市場(chǎng)占有率第一的位置，專業(yè)相機(jī)更是一枝獨(dú)秀，家用數(shù)碼相機(jī)的成績(jī)與索尼不相上下，交替占據(jù)市場(chǎng)第一的位置。

　　中國(guó)的發(fā)展毋庸置疑。雖然現(xiàn)在中國(guó)的購(gòu)買力還不是特別強(qiáng)，但增長(zhǎng)速度快，今后的增長(zhǎng)潛力非?？捎^。在狂風(fēng)暴雨之下，必有勁草，我和佳能(中國(guó))就要做這個(gè)勁草。

　　同時(shí)，因?yàn)槲沂亲鲣N售員出身的，所以我會(huì)一直抱著銷售員面對(duì)挑戰(zhàn)的精神和熱情去工作。我覺得佳能(中國(guó))今后的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該是更高、更快、更強(qiáng)的，我們希望每年以30%左右的速度增長(zhǎng)。為此我們具體的措施有以下幾點(diǎn)：

　　第一，要真正了解和滿足中國(guó)消費(fèi)者的需求。

　　具體地說(shuō)就是，要在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到“客戶滿意度是第一”的目標(biāo)，公司全員建立“為客戶服務(wù)的觀念”，建立一種以服務(wù)顧客為本的企業(yè)氛圍，并且從“顧客滿意度(CS)” 向“顧客愉悅度(CD)” 升級(jí)，從而達(dá)到“顧客感動(dòng)”的最終目標(biāo)。

　　第二，與我們的經(jīng)銷商緊密攜手合作，給我們的經(jīng)銷商帶來(lái)利益。

　　佳能要更好地生存，必須讓我們的經(jīng)銷商獲得最多的利潤(rùn)。我們要像對(duì)消費(fèi)者一樣令我們的經(jīng)銷商愉悅、滿意。比如盡量縮短我們的發(fā)貨周期，讓經(jīng)銷商盡快拿到我們的產(chǎn)品。

　　第三，我們要強(qiáng)調(diào)將銷售、售后服務(wù)、物流等等一系列的環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來(lái)。

　　佳能在北京和廣州都建立了產(chǎn)品展廳，消費(fèi)者可以在購(gòu)買前進(jìn)行產(chǎn)品體驗(yàn)；佳能的物流已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍內(nèi)48小時(shí)送貨；而在北京建立的快修中心成為佳能亞洲營(yíng)銷集團(tuán)中第一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)60分鐘內(nèi)修理(部分產(chǎn)品)的維修中心。相信這些將成為佳能(中國(guó))提供差別化服務(wù)的最終保障，也是最終能夠達(dá)成市場(chǎng)目標(biāo)的保障。

　　第四，佳能不僅是注重盈利的企業(yè)，還希望為當(dāng)?shù)厣鐣?huì)有所貢獻(xiàn)，在2006年，不論是北京還是上海，只要是我們?cè)O(shè)置分公司的地方，我們都將繼續(xù)努力為當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)做出我們力所能及的貢獻(xiàn)。

　　在這四點(diǎn)當(dāng)中，我要特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是令客戶愉悅、感動(dòng)。這是我們今后發(fā)展的主旨。要做到這一點(diǎn)，那么首先佳能的產(chǎn)品必須是令消費(fèi)者滿意，令消費(fèi)者喜歡的。

　　我認(rèn)為，今后中國(guó)市場(chǎng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)還會(huì)愈演愈烈，所以為了能使消費(fèi)者喜歡我們的產(chǎn)品，得到消費(fèi)者的信任，首先就是我們必須要提供給消費(fèi)者價(jià)廉物美的產(chǎn)品，也就是說(shuō)質(zhì)量上乘、設(shè)計(jì)精良，而且價(jià)格要合理。同時(shí)，產(chǎn)品線必須覆蓋從高端到低端產(chǎn)品。佳能從今以后會(huì)更重視產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)，提供給消費(fèi)者更時(shí)尚、更漂亮的產(chǎn)品。

　　其它如售后服務(wù)、佳能員工的專業(yè)素質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)都將進(jìn)一步提高，包括我們要做一些大型的公益活動(dòng)，最終達(dá)到讓顧客感動(dòng)，我想我們是非常有信心在中國(guó)市場(chǎng)取得NO.1的地位的。

　　黃伽衛(wèi)簡(jiǎn)介：

　　2004年1月1日起，黃伽衛(wèi)正式擔(dān)任諾基亞大中國(guó)區(qū)副總裁，負(fù)責(zé)多媒體業(yè)務(wù)部銷售及渠道發(fā)展。黃伽衛(wèi)擁有哈佛大學(xué)MBA學(xué)位、斯坦福大學(xué)的材料科學(xué)和工程學(xué)碩士學(xué)位，以及電子工程學(xué)士學(xué)位。于2003年初加入諾基亞，任移動(dòng)電話業(yè)務(wù)發(fā)展及移動(dòng)信息服務(wù)總監(jiān)。

　　黃伽衛(wèi)：音樂手機(jī)時(shí)代來(lái)臨

　　前瞻觀點(diǎn)：隨著數(shù)字融合時(shí)代的到來(lái)，兼具話音與多媒體功能的手機(jī)正在逐步取代功能單一的數(shù)碼產(chǎn)品，為移動(dòng)中的消費(fèi)者帶來(lái)隨時(shí)隨地的精彩視聽享受。音樂手機(jī)市場(chǎng)的快速升溫充分表明，音樂手機(jī)正在成為移動(dòng)音樂市場(chǎng)的主力軍。

　　2005影響力：2005年，諾基亞發(fā)布了10款具有MP3功能的手機(jī)，使得市場(chǎng)上擁有MP3功能的諾基亞手機(jī)達(dá)到15款，占整個(gè)諾基亞產(chǎn)品系列的30%。諾基亞還預(yù)計(jì)在2006年發(fā)運(yùn)近8000萬(wàn)臺(tái)配備集成音樂播放器的終端。2006年初，諾基亞全面提升其音樂手機(jī)戰(zhàn)略，并將有新的旗艦產(chǎn)品上市。

　　In-Stat公司的報(bào)告預(yù)計(jì)，2008年全球手機(jī)銷量將達(dá)到8.16億部，音樂類手機(jī)銷量約為4.5億部，其中中國(guó)市場(chǎng)音樂類手機(jī)銷量大約為6000萬(wàn)部。

　　全球最大的手機(jī)廠商諾基亞也非常看好音樂手機(jī)的市場(chǎng)潛力。2005年諾基亞推出了10款MP3手機(jī)，使其在市場(chǎng)中的MP3手機(jī)達(dá)到15款；2006年初，諾基亞全面提升其音樂手機(jī)戰(zhàn)略，將音樂手機(jī)看成是繼拍照手機(jī)之后市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力。

　　從1994年諾基亞率先推出支持音樂鈴聲的手機(jī)以來(lái)，各種音樂功能不斷融入手機(jī)，同時(shí)“音樂手機(jī)”的定義也隨之演進(jìn)。如今，僅憑立體聲播放或簡(jiǎn)單的MP3功能已經(jīng)不足以支撐起“音樂手機(jī)”這一概念。

　　根據(jù)用戶的需求，音樂手機(jī)的層次細(xì)分大致可以分為三類：以音樂為核心的手機(jī)、以音樂為主導(dǎo)的手機(jī)和具備音樂功能的手機(jī)。

　　“以音樂為核心”的手機(jī)必須支持完整音樂格式的曲目收錄，提供優(yōu)化的用戶體驗(yàn)、頂級(jí)音響效果和專屬音樂播放鍵等軟、硬件方面的支持。同時(shí)，這類手機(jī)還必須具備超大的內(nèi)存容量、支持長(zhǎng)時(shí)間音樂播放并且與專業(yè)音樂配件兼容。這類手機(jī)最典型的代表就是目前諾基亞音樂手機(jī)的旗艦產(chǎn)品—諾基亞N91。無(wú)論是它CD品質(zhì)的音效，3.5mm的專業(yè)接口、4GB的超大內(nèi)存，還是優(yōu)化的音樂播放軟件，都完美體現(xiàn)出頂級(jí)音樂手機(jī)的絕佳品質(zhì)。

　　同樣是音樂手機(jī)的主力軍，“以音樂為主導(dǎo)”的手機(jī)也需要支持多種音樂格式的曲目收錄、具備出色的音樂體驗(yàn)、專業(yè)水準(zhǔn)的音質(zhì)以及專屬音樂播放鍵。此前針對(duì)年輕市場(chǎng)推出的諾基亞3250便是這一類型的音樂手機(jī)。

　　所謂“具備音樂功能的手機(jī)”可以涵蓋目前市場(chǎng)上大多數(shù)的MP3手機(jī)。這些手機(jī)的音樂功能主要表現(xiàn)在可以播放MP3音樂。但是嚴(yán)格地講，由于它們不具備為欣賞音樂而特別優(yōu)化的軟硬件配置，還不能算是真正意義上的“音樂手機(jī)”。

　　如今的音樂手機(jī)市場(chǎng)正在從“各自為戰(zhàn)”轉(zhuǎn)化為業(yè)界強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。諾基亞等主流手機(jī)廠商正在積極與運(yùn)營(yíng)商、數(shù)字音樂提供商以及傳統(tǒng)音樂品牌展開合作，攜手推動(dòng)手機(jī)音樂市場(chǎng)的發(fā)展。

　　諾基亞最近推出的音樂網(wǎng)站—諾基亞音“悅”匯(www.music.nokia.com.cn)—就是聯(lián)合了EMI、摩登天空等多家著名唱片公司，為消費(fèi)者提供針對(duì)諾基亞手機(jī)而優(yōu)化的正版音樂內(nèi)容下載，以及不同流派的音樂體驗(yàn)和介紹，拓展了消費(fèi)者的移動(dòng)音樂體驗(yàn)。同時(shí)，JBL、Bose等多家領(lǐng)先的音響廠商也積極與諾基亞合作，為其最新音樂手機(jī)提供兼容的專業(yè)配件，給用戶帶來(lái)最佳音質(zhì)和聆聽體驗(yàn)。

　　任偉光簡(jiǎn)介：

　　摩托羅拉總公司副總裁兼移動(dòng)終端事業(yè)部中國(guó)區(qū)銷售總經(jīng)理，在移動(dòng)通訊及高新技術(shù)領(lǐng)域有將近20年的豐富經(jīng)驗(yàn)。

　　加入摩托羅拉公司之前，任偉光曾任西門子中國(guó)有限公司執(zhí)行副總裁、諾基亞(中國(guó))投資有限公司中國(guó)區(qū)銷售總監(jiān)，致力于新業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)建和發(fā)展。

　　任偉光：全面變革展“新枝”

　　前瞻觀點(diǎn)：保持既定方向，在去年基礎(chǔ)上繼續(xù)增進(jìn)改革。延續(xù)鮮明產(chǎn)品風(fēng)格，特別是時(shí)尚、薄、音樂手機(jī)等，打造“脫胎換骨”的摩托羅拉品牌形象。嘗試新的渠道、客戶、推廣方式，全面推出針對(duì)不同人群的各款產(chǎn)品，爭(zhēng)取打造新的破紀(jì)錄業(yè)績(jī)。

　　2005影響力：任偉光以“親和、開放”的管理風(fēng)格，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功進(jìn)行了摩托羅拉手機(jī)領(lǐng)域的全面改革，包括渠道、內(nèi)部組織架構(gòu)等方面，配合新產(chǎn)品、新品牌形象的推出，帶來(lái)了中國(guó)摩托羅拉歷史性的業(yè)績(jī)突破，為其注入新的品牌活力。

　　對(duì)于摩托羅拉手機(jī)而言，2006年將繼續(xù)沿著我們2005年的成功之路，一方面繼續(xù)深化企業(yè)組織架構(gòu)的全面變革，另一方面將延續(xù)品牌形象的再創(chuàng)新。

　　去年12月份是摩托羅拉手機(jī)在中國(guó)銷售破紀(jì)錄的一個(gè)月，單月出貨量和營(yíng)業(yè)額是我們?cè)谥袊?guó)有始以來(lái)的最好業(yè)績(jī)。這種業(yè)績(jī)的飛躍是基于我們2004年底就開始構(gòu)思的全面改革，這也是摩托羅拉手機(jī)領(lǐng)域在去年取得成功的最大保障，并且為未來(lái)兩三年的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

　　在外部渠道改革方面，我們重新建立了運(yùn)營(yíng)商和直供店隊(duì)伍，推行了FD運(yùn)作模式，把所有的渠道收縮歸納成簡(jiǎn)單的“六張網(wǎng)”。前三張網(wǎng)是指三個(gè)全國(guó)級(jí)代理網(wǎng)，第四張網(wǎng)即是我們推行的FD網(wǎng)，第五張網(wǎng)是直供店網(wǎng)，第六張網(wǎng)是運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)。摩托羅拉手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)分成東西南北四個(gè)區(qū)運(yùn)作，下面再分成15個(gè)分區(qū)，再往下細(xì)分成63個(gè)銷售區(qū)域，250個(gè)城市，已構(gòu)成一個(gè)近5000名銷售人員、3萬(wàn)多個(gè)零售點(diǎn)的龐大網(wǎng)絡(luò)。

　　為了適應(yīng)渠道的改革，摩托羅拉內(nèi)部組織架構(gòu)也在作相應(yīng)的大幅調(diào)整。例如為了應(yīng)對(duì)新的營(yíng)銷手法，我們把傳統(tǒng)的手機(jī)和快速消費(fèi)品兩者相結(jié)合。這在摩托羅拉營(yíng)銷領(lǐng)域的人才配備上就有所體現(xiàn)：我們四位大區(qū)經(jīng)理中有兩位具備快速消費(fèi)品背景，另兩位則是資深的手機(jī)行業(yè)人士；而且四大區(qū)下面的15個(gè)小區(qū)中有6～7位負(fù)責(zé)人是傳統(tǒng)手機(jī)渠道出身，8位是快速消費(fèi)品行業(yè)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的。

　　同時(shí)，我們?cè)诋a(chǎn)品以及廣告表達(dá)、市場(chǎng)推廣上也逐步明確了鮮明定位和風(fēng)格，包括從產(chǎn)品外觀、功能、代言人選擇、廣告風(fēng)格等。讓一個(gè)70多年的技術(shù)型公司重新帶給消費(fèi)者活力、時(shí)尚之感，是我們?cè)谄放啤⑹袌?chǎng)推廣中最主要的工作。

　　我們今年的產(chǎn)品特點(diǎn)是：高科技性能、時(shí)尚外觀、薄。在今年推出的數(shù)十款新機(jī)型中，這個(gè)特征將貫穿我們所有的高中低端產(chǎn)品線。

　　談到我對(duì)這個(gè)行業(yè)的未來(lái)發(fā)展的看法，從大的環(huán)境上來(lái)講，3G會(huì)是今年比較大的亮點(diǎn)。3G會(huì)使通訊業(yè)發(fā)生很大變化，包括用戶渠道的變化，運(yùn)營(yíng)商也會(huì)更重視中高端客戶，會(huì)用不同的手法進(jìn)行捆綁活動(dòng)，做出相當(dāng)高的投入，來(lái)準(zhǔn)備迎接3G手機(jī)的來(lái)臨。

　　同時(shí)，我相信2005年對(duì)于國(guó)產(chǎn)品牌而言是相對(duì)艱難的一年，而2006年則是轉(zhuǎn)折之年，這有點(diǎn)像“大浪淘沙”。在今年6、7月份，國(guó)產(chǎn)品牌份額應(yīng)該會(huì)下降到底，之后應(yīng)該有“觸底反彈”的機(jī)會(huì)。從某個(gè)角度來(lái)講，這預(yù)示了整個(gè)行業(yè)的整合。

　　所以我認(rèn)為，2006年的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者則愈弱，弱到它被動(dòng)退出。這就是市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)。

　　盧雷簡(jiǎn)介：

　　獲得美國(guó)南卡羅來(lái)納大學(xué)理學(xué)碩士和工商管理碩士學(xué)位，以及香港理工大學(xué)工商管理博士(DBA)學(xué)位。曾經(jīng)擔(dān)任摩托羅拉副總裁、個(gè)人通信部門中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。2004年5月起擔(dān)任NEC通訊(中國(guó))有限公司總裁。

　　盧雷：技術(shù)支撐“心”營(yíng)銷

　　前瞻觀點(diǎn)：作為全球惟一能夠提供全部3G設(shè)備的供應(yīng)商，在中國(guó)3G牌照發(fā)放前夜，NEC通訊(中國(guó))將以移動(dòng)終端業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)為核心，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)本土化、豐富產(chǎn)品系列、提升品牌形象。同時(shí)加強(qiáng)與中國(guó)運(yùn)營(yíng)商的合作，成為中國(guó)最有創(chuàng)造力和最受尊敬的移動(dòng)通信解決方案提供商。

　　2005年影響力：2006年伊始，NEC公布了其截至2005年12月31日的NEC三季度財(cái)報(bào)。報(bào)告顯示，利潤(rùn)同比出現(xiàn)了較大幅度的滑坡。對(duì)此，NEC通訊(中國(guó))有限公司總裁盧雷表示，截至2005年的NEC第三季度財(cái)務(wù)報(bào)表中，NEC通訊(中國(guó))的實(shí)際銷售情況大部分達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，全球利潤(rùn)下滑與其并無(wú)太大關(guān)系。他還說(shuō)：“據(jù)市場(chǎng)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)賽諾調(diào)查顯示，目前NEC手機(jī)在中國(guó)的市場(chǎng)占有率大概是3%，在中國(guó)市場(chǎng)的排名由2004年的排名第24位已經(jīng)上升到了2005年排名的第11位。”

　　2002年春NEC手機(jī)業(yè)務(wù)重返中國(guó)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)已被諾基亞、摩托羅拉、愛立信等公司所瓜分，而中國(guó)本土手機(jī)廠商也憑借低價(jià)格優(yōu)勢(shì)占據(jù)了半壁江山。在很長(zhǎng)一段時(shí)間，我們的手機(jī)業(yè)務(wù)一直處在二線品牌的地位。

　　2004年，我們?cè)谑袌?chǎng)上的形象迅速改變。產(chǎn)品上，推出了10多款新手機(jī)，如國(guó)內(nèi)首款百萬(wàn)像素、首款卡片手機(jī)、首款電視手機(jī)、兩百萬(wàn)像素手機(jī)等，產(chǎn)品創(chuàng)新速度明顯提升。

　　營(yíng)銷方面，我們斥資7128萬(wàn)元人民幣奪標(biāo)央視黃金時(shí)段廣告；在報(bào)紙、雜志等媒體和商業(yè)場(chǎng)所大規(guī)模投放廣告；統(tǒng)一更換賣場(chǎng)形象標(biāo)識(shí)，用橘色替代灰色，全面啟用全新的“知心你我”品牌戰(zhàn)略。在發(fā)布“知心你我”品牌之后，NEC還在全國(guó)210多個(gè)城市開設(shè)了1200多家形象店，其中包括王府井大街上引人矚目的NEC專賣店。并請(qǐng)“萬(wàn)人迷”陳好擔(dān)當(dāng)NEC娛樂風(fēng)系列音樂手機(jī)代言人。

　　“知心你我”這個(gè)理念的提出，不但是對(duì)NEC通訊全新品牌的定義，也是NEC公司內(nèi)部全體員工努力的方向。“知心你我”就是要求我們的公司、員工、我們的品牌和我們的用戶成為“知心你我”。同時(shí)，這一品牌理念的實(shí)現(xiàn)也需要有很強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力作支撐才能實(shí)現(xiàn)。

　　我們認(rèn)為，手機(jī)不同于可樂，手機(jī)的屬性決定了其不能以市場(chǎng)為主導(dǎo)。NEC不是擅長(zhǎng)搞市場(chǎng)營(yíng)銷的公司，它是技術(shù)比較強(qiáng)的公司。營(yíng)銷可能在短期內(nèi)對(duì)一個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)有幫助，要長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)最終還是靠產(chǎn)品。過(guò)分強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)，在技術(shù)上的投入就少，或者根本沒有實(shí)力來(lái)做技術(shù)研發(fā)的公司，肯定難以長(zhǎng)期占領(lǐng)手機(jī)市場(chǎng)?！?/P>

　　我們也在不斷加速本土化進(jìn)程。目前，NEC全球70%以上的手機(jī)研發(fā)工作都是在中國(guó)進(jìn)行的，手機(jī)零部件的本地采購(gòu)已經(jīng)占80%?，F(xiàn)在NEC通訊(中國(guó))首先要變成一個(gè)本地的公司，中國(guó)的NEC。

　　目前在3G領(lǐng)域，NEC在全球排名第一。2006年，中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)部極有可能發(fā)放3G牌照，此舉給通訊業(yè)帶來(lái)極大的機(jī)會(huì)。我們正在把全球先進(jìn)的技術(shù)全部拿到中國(guó)來(lái)，做好3G的研發(fā)，在市場(chǎng)啟動(dòng)之前把基礎(chǔ)工作打扎實(shí)，并最好地最大程度上配合政府、運(yùn)營(yíng)商在3G上能夠做出好的發(fā)展。

　　2005年，NEC手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)的份額和品牌知名度均有大幅度提高，品牌知名度由56.1%顯著上升到63%，品牌美譽(yù)度由34%上升到50%。在銷售排行上，NEC從一年前的23名穩(wěn)步進(jìn)入前10名，排名第9位。

　　2006年，我們的工作重點(diǎn)仍然是研發(fā)更多適合消費(fèi)者的產(chǎn)品，同時(shí)不斷加強(qiáng)品牌建設(shè)。在品牌建設(shè)上將繼續(xù)延續(xù)“知心你我”品牌戰(zhàn)略，在渠道上則會(huì)進(jìn)一步配合分銷伙伴。

　　樸根熙簡(jiǎn)介：

　　韓國(guó)清州大學(xué)商學(xué)系畢業(yè)。1978年8月進(jìn)入三星SDI工作，1987年1月，進(jìn)入集團(tuán)總部， 2004年1月任三星消費(fèi)信貸代表理事、社長(zhǎng)。 2004年2月任三星信用卡代表理事、社長(zhǎng)。2005年1月起擔(dān)任中國(guó)三星社長(zhǎng)。

　　樸根熙：數(shù)字時(shí)代文藝復(fù)興

　　前瞻觀點(diǎn)：理性的戰(zhàn)略，感性的管理；理性的技術(shù)和質(zhì)量，感性的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品；理性的布局，感性的品牌影響力；理性的市場(chǎng)，感性的消費(fèi)，這是三星對(duì)數(shù)字時(shí)代文藝復(fù)興的最好解釋。

　　2005影響力：2005年，中國(guó)市場(chǎng)從三星的一個(gè)重要生產(chǎn)基地，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿侨蚴聵I(yè)的戰(zhàn)略重心。樸根熙上任后，用了一半時(shí)間，跑完了三星中國(guó)的29個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，89個(gè)銷售、服務(wù)機(jī)構(gòu)，對(duì)比2004年，三星在公司形象、產(chǎn)品形象和親和力上的進(jìn)步較為明顯。三星中國(guó)在手機(jī)、平板電視、移動(dòng)媒體播放器等市場(chǎng)均有不俗表現(xiàn)。

　　我認(rèn)為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，最關(guān)鍵的就在于把好的產(chǎn)品和服務(wù)推出來(lái)，最有效的策略就是差異化。在數(shù)字產(chǎn)品領(lǐng)域，中國(guó)的市場(chǎng)份額很大，跨國(guó)公司可以進(jìn)入的市場(chǎng)大約在30%～40%之間，中國(guó)的本土廠商可以駕馭的市場(chǎng)大約在60%～70%。三星的立場(chǎng)是著重于中國(guó)廠商沒有占領(lǐng)的高端市場(chǎng)，我們沒有計(jì)劃與中國(guó)的廠商瓜分市場(chǎng)。我們將以最尖端的技術(shù)和產(chǎn)品，來(lái)創(chuàng)造新的市場(chǎng)，這是我做中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。比如，三星的超大屏幕電視，可以讓消費(fèi)者過(guò)上更舒適的生活。與之相關(guān)的技術(shù)都是三星獨(dú)有的，因此我相信三星會(huì)在這些市場(chǎng)上發(fā)揮更好的作用。

　　在三星電子戰(zhàn)略版圖中，中國(guó)市場(chǎng)已成為僅次于北美和歐洲的第三大市場(chǎng)。隨著中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)拓展，促使三星中國(guó)市場(chǎng)策略發(fā)生轉(zhuǎn)變—從制造基地轉(zhuǎn)為事業(yè)基地及品牌中心。三星從去年開始就在努力把中國(guó)從生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略市場(chǎng)。建立高檔品牌的經(jīng)營(yíng)、銷售戰(zhàn)略是三星在中國(guó)的重要戰(zhàn)略之一。

　　我們?nèi)ツ陮?duì)三星品牌進(jìn)行了重新梳理，三星將來(lái)要給客戶提供價(jià)格昂貴的前衛(wèi)產(chǎn)品；客戶完全以高端為主，高端產(chǎn)品雖占有率低，但可以為公司創(chuàng)造更高的利潤(rùn)?？偛科放茽I(yíng)銷部門也認(rèn)為這樣可以將三星品牌塑造成完美科技、前衛(wèi)、讓消費(fèi)者有感情的高端產(chǎn)品形象，而且新的品牌策略會(huì)根據(jù)中國(guó)高端消費(fèi)者的喜好進(jìn)行調(diào)整，更具中國(guó)特色?，F(xiàn)在，除了專門針對(duì)歐洲和美洲市場(chǎng)的產(chǎn)品，其它全球新品的發(fā)布，中國(guó)都會(huì)跟韓國(guó)同時(shí)推出，并將在以后推出專門為中國(guó)消費(fèi)者設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，做到產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)本土化，產(chǎn)品符合中國(guó)人的習(xí)慣和文化差異。

　　三星將在中國(guó)市場(chǎng)重點(diǎn)突出手機(jī)、平板電視、移動(dòng)媒體播放器等產(chǎn)品，三星在此類產(chǎn)品的技術(shù)和資源都比較豐富。

　　我們正迎來(lái)數(shù)字電視的文藝復(fù)興時(shí)代，三星已經(jīng)成為數(shù)字產(chǎn)品的推動(dòng)者，而不僅僅是追隨者。在這個(gè)領(lǐng)域，我們正進(jìn)行非常感性的中國(guó)計(jì)劃：本土風(fēng)格，未來(lái)趨勢(shì)。比如我們的超大屏幕展示的電視畫面，很多是在中國(guó)的新疆拍攝的。三星中國(guó)花費(fèi)幾千萬(wàn)元拍攝的這些具有中國(guó)特色的大片，將在中國(guó)的各個(gè)賣場(chǎng)播出。我們的拍攝隊(duì)伍跋涉5000多公里拍攝到了這些精彩的內(nèi)容。這些畫面，將會(huì)把我們帶回一個(gè)完全感性的世界。

　　理性的戰(zhàn)略，感性的管理；理性的技術(shù)和質(zhì)量，感性的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品；理性的布局，感性的品牌影響力；理性的市場(chǎng)，感性的消費(fèi)，這是三星對(duì)數(shù)字時(shí)代文藝復(fù)興的最好解釋。

　　我希望未來(lái)中國(guó)消費(fèi)者一提到三星，就會(huì)對(duì)三星的產(chǎn)品產(chǎn)生美好的向往。就仿佛現(xiàn)在我們提到寶馬車，人人都希望能擁有一輛一樣。我們要讓三星與中國(guó)人民的關(guān)系由“握手”級(jí)上升到“擁抱”級(jí)。

　　麥大偉簡(jiǎn)介：

　　戴爾中國(guó)大陸及香港地區(qū)總裁兼亞太區(qū)副總裁，領(lǐng)導(dǎo)戴爾在中國(guó)的銷售、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)拓展與客戶支持等全部業(yè)務(wù)。麥大偉先生1999年加盟戴爾，在加盟戴爾中國(guó)大陸及香港團(tuán)隊(duì)之前，麥大偉先生曾于2002年起擔(dān)任戴爾澳大利亞及新西蘭區(qū)(ANZ)副總裁兼董事總經(jīng)理。在其領(lǐng)導(dǎo)下，戴爾在該地區(qū)的業(yè)務(wù)在最近兩年內(nèi)增長(zhǎng)了一倍以上，使戴爾的市場(chǎng)份額達(dá)到近15%。

　　麥大偉：模式?jīng)Q定成敗

　　前瞻觀點(diǎn)：

　　競(jìng)爭(zhēng)的加劇、市場(chǎng)的成熟，以及標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)的廣泛普及都使用戶從所購(gòu)買計(jì)算機(jī)的投資中獲得更多的價(jià)值。面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們認(rèn)為選擇并持續(xù)執(zhí)行一種最適合自己的業(yè)務(wù)模式，是一家公司成敗的關(guān)鍵。

　　2005影響力：

　　在即將結(jié)束的公司2006財(cái)年中，戴爾在中國(guó)的出貨量有望增長(zhǎng)40%左右，其中筆記本出貨量的增長(zhǎng)率更是將達(dá)到75%。同時(shí)，在服務(wù)器方面戴爾也已成為市場(chǎng)排名第二的廠商。

　　在過(guò)去的幾年中，PC行業(yè)的一個(gè)顯著趨勢(shì)是整個(gè)產(chǎn)業(yè)在不斷整合。競(jìng)爭(zhēng)的加劇、市場(chǎng)的成熟，以及標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)的廣泛普及都使用戶從所購(gòu)買計(jì)算機(jī)的投資中獲得更多的價(jià)值。隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，我相信這種現(xiàn)象還將繼續(xù)。

　　面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們認(rèn)為選擇并持續(xù)執(zhí)行最適合自己的業(yè)務(wù)模式，是公司成敗的關(guān)鍵。一家公司的經(jīng)營(yíng)模式在很大程度上影響著其所提供的產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)、客戶關(guān)系,以及產(chǎn)品價(jià)格，而這三項(xiàng)因素最終將決定誰(shuí)是真正的贏家。

　　對(duì)于戴爾，我們堅(jiān)信我們高品質(zhì)的、極具效益的直接模式能夠使我們?cè)谛乱惠喌氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位。戴爾CEO凱文·羅林斯曾這樣來(lái)描述直接模式的含義:直接模式意味著消除中間商及其低效率和高成本，但直接模式根本的目的是構(gòu)建更緊密的客戶關(guān)系和創(chuàng)造更高的客戶價(jià)值—這就是我們?nèi)〉贸掷m(xù)成功的根本原因。我們從客戶角度出發(fā)構(gòu)建企業(yè)，消除一切多余、低效、容易傳遞錯(cuò)誤信息的中間環(huán)節(jié)，并圍繞客戶需求選擇技術(shù)并組建團(tuán)隊(duì)，形成了戴爾所特有的以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念。

　　其中最為重要的一點(diǎn)是與客戶保持密切的客戶關(guān)系。通過(guò)直接模式，我們能夠和最終用戶建立密切的直接聯(lián)系，為客戶提供更高的價(jià)值、更好的質(zhì)量、最新的技術(shù)和度身定制的產(chǎn)品、服務(wù)和支持，同時(shí)也更加準(zhǔn)確、及時(shí)、深入地了解用戶的需求，并最終匯聚成為戴爾公司產(chǎn)品的未來(lái)發(fā)展方向。

　　為此，我們將直接模式分為兩種不同的形式。一種是大家所熟悉的交易型模式，它適用于個(gè)人消費(fèi)者、小型企業(yè)，以及偶爾購(gòu)買一兩臺(tái)或幾臺(tái)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的機(jī)構(gòu)或公司客戶。我們通過(guò)免費(fèi)電話、互聯(lián)網(wǎng)直接為客戶提供產(chǎn)品銷售和服務(wù)支持;另一種形式是戴爾的關(guān)系型客戶模式，它貢獻(xiàn)了戴爾營(yíng)業(yè)額的70%之多。對(duì)許多大型企業(yè)而言，他們通常會(huì)制定一項(xiàng)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，然后聘請(qǐng)供應(yīng)商與其進(jìn)行長(zhǎng)期合作。對(duì)此我們有專職銷售代表上門為客戶度身定制解決方案。目前這一部分客戶是我們最大的客戶群體。

　　從公司誕生至今，我們一直沿用直接模式，因?yàn)檫@對(duì)我們和客戶而言都是最具效率的方式，而且還有很大的發(fā)展空間。以中國(guó)市場(chǎng)為例，自1998年正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，我們一直在努力通過(guò)直接模式將戴爾“按需定制”、“單一聯(lián)絡(luò)人責(zé)任制”等高價(jià)值的解決方案帶給中國(guó)客戶，并贏得了市場(chǎng)排名第三的有利地位。

　　展望未來(lái)，關(guān)注客戶價(jià)值始終是我們努力的方向，我們以客戶為中心的商業(yè)模式將進(jìn)一步推廣至全國(guó)近3000座城市，涉足從家庭用戶到大型企業(yè)用戶在內(nèi)的各類客戶，確保每一個(gè)戴爾客戶都能得益于戴爾直接模式所帶來(lái)的最佳體驗(yàn)。

　　何聞山簡(jiǎn)介：

　　奧迪中國(guó)區(qū)執(zhí)行總監(jiān)。在進(jìn)入奧迪德國(guó)總部前，曾在大眾集團(tuán)擔(dān)任過(guò)諸多職位，包括在南非負(fù)責(zé)銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷工作，后進(jìn)入奧迪負(fù)責(zé)組建并管理奧迪總部全球的培訓(xùn)工作。精通英語(yǔ)、德語(yǔ)、南非語(yǔ)以及基本的日語(yǔ)，并擁有高級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷的MBA學(xué)位。

　　何聞山：從領(lǐng)先者到領(lǐng)導(dǎo)者

　　前瞻觀點(diǎn)：我們希望在奧迪車和我們的客戶之間建立一種感性的聯(lián)系，傳達(dá)給消費(fèi)者的感覺就是，奧迪不僅僅是代表一輛車，更是一個(gè)鮮活的品牌，它代表著高品位的生活方式。

　　2005影響力：這一年肯德基在中國(guó)市場(chǎng)作了一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出“為中國(guó)而改變，全力打造新快餐”的營(yíng)銷策略，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了重大調(diào)整，在中國(guó)1500家肯德基餐廳推出全新的“蔬果搭配餐”，從而取代原有的 “經(jīng)濟(jì)豪華套餐”，并在部分城市進(jìn)行了全新的中式快餐的探索和嘗試。

　　所謂的洋快餐不一定就是一成不變的照搬美國(guó)快餐的模式，盡管洋快餐以其標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品模式而著稱，但這種標(biāo)準(zhǔn)化模式也并非不可打破。只要市場(chǎng)需要，消費(fèi)者需要，我們就必須先打破自己的觀念，適應(yīng)市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求變化。

　　洋快餐剛剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，由于國(guó)外產(chǎn)品帶來(lái)的新鮮感，的確能夠吸引眾多消費(fèi)者的光顧。但是當(dāng)洋快餐在中國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)了十幾年之后，消費(fèi)者的需求已經(jīng)開始變化。這個(gè)時(shí)候，我們就需要根據(jù)消費(fèi)需求的變化而變化。

　　肯德基這些年能夠在中國(guó)飛速發(fā)展，在洋快餐市場(chǎng)上保持領(lǐng)軍的角色，最重要的一點(diǎn)就是肯德基總是跟隨中國(guó)市場(chǎng)的變化而變化。

　　我們會(huì)盡可能滿足中國(guó)消費(fèi)者的需求，包括潛在需求。從2000年開始，肯德基就開始了對(duì)中國(guó)人口味的揣摩，每年都會(huì)推出一系列富有中國(guó)特色的產(chǎn)品。近年來(lái)，肯德基一直努力改變傳統(tǒng)快餐品種選擇少的缺憾，增加消費(fèi)者在餐廳的飲食選擇，尤其注重蔬菜類、高營(yíng)養(yǎng)價(jià)值食品的開發(fā)。2000年，肯德基有15個(gè)產(chǎn)品，其中包括5種植物類產(chǎn)品，現(xiàn)在肯德基的產(chǎn)品增加到36種。在中國(guó)，有40個(gè)研發(fā)人員專門從事新產(chǎn)品的開發(fā)。

　　在全球各地推出適合當(dāng)?shù)厝丝谖兜漠a(chǎn)品，是肯德基一貫的策略，但其在中國(guó)做得最徹底，因?yàn)闆]有哪個(gè)區(qū)域市場(chǎng)以這樣的廣度和速度推出新產(chǎn)品。

　　在渠道上，肯德基也適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情形而制定了“立足中國(guó)、融入生活”的戰(zhàn)略。首先打開了肯德基特許經(jīng)營(yíng)的禁閉，通過(guò)合作加盟讓肯德基在內(nèi)地市場(chǎng)遍地開花—自1987年首次進(jìn)入中國(guó)，肯德基在中國(guó)完成的第一個(gè)100家店，用了整整9年的時(shí)間，但是在2003年一年間，就開了231家店。

　　在中國(guó)市場(chǎng)的蘇丹紅事件后，肯德基從開發(fā)豐富產(chǎn)品品種開始，成立“食品健康咨詢委員會(huì)”，發(fā)布“食品健康白皮書”等，更加關(guān)注打造中國(guó)模式的食品健康安全體系。肯德基非常在意中國(guó)人的健康問(wèn)題。與此同時(shí)，他們也試圖通過(guò)制作方法的不斷改進(jìn)，滿足美食大國(guó)中的消費(fèi)者日漸挑剔的口味。

　　隨著中國(guó)人生活水平的提高，重視向健康領(lǐng)域發(fā)展成為中國(guó)飲食產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新動(dòng)向。十多年來(lái)全球范圍內(nèi)的肥胖以及超重現(xiàn)象，使很多人對(duì)“傳統(tǒng)洋快餐”產(chǎn)生質(zhì)疑，這個(gè)影響也不可避免地波及到中國(guó)?！把罂觳褪欠窠】怠钡囊蓱]成為肯德基長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的主要障礙。

　　為了打破這種變化帶來(lái)的尷尬，肯德基又一次開始了適時(shí)而變，提出了“為中國(guó)而改變，全力打造新快餐”的戰(zhàn)略。

　　任勇簡(jiǎn)介：

　　東風(fēng)有限公司副總裁、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理。任勇被廣東省人民政府、廣東省總工會(huì)授予"廣東省十項(xiàng)工程勞動(dòng)競(jìng)賽模范企業(yè)家"稱號(hào)，并榮獲廣東省"五一"勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆?/P>

　　任勇：贏在“超越”

　　2006預(yù)想：2006年1月，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司生產(chǎn)轎車14201輛，比去年同期增長(zhǎng)79%；實(shí)現(xiàn)銷售20747輛，比去年同期增長(zhǎng)102%，產(chǎn)銷雙雙突破歷史新高。東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司確立了銷售超過(guò)20萬(wàn)輛的全新挑戰(zhàn)目標(biāo)。

　　2005影響力：東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司在2005年8月JD Power公司的市場(chǎng)調(diào)查中，獲得售后服務(wù)滿意度第一的好成績(jī)。全年共實(shí)現(xiàn)整車銷售157516臺(tái)的佳績(jī)，年銷量?jī)粼鼋?0萬(wàn)輛，增長(zhǎng)幅度高達(dá)160%。其中，12月份單月銷量更是達(dá)到了前所未有的16839臺(tái)。以上意味著東風(fēng)日產(chǎn)不僅重新打入國(guó)內(nèi)轎車十強(qiáng)榜單，同時(shí)創(chuàng)造了2005年業(yè)界同比最高增長(zhǎng)速度。

　　在剛剛過(guò)去的這個(gè)年度，東風(fēng)日產(chǎn)打響“超越”口號(hào)，以超越價(jià)值、超越成長(zhǎng)、超越未來(lái)的姿態(tài)一路狂飚：繼天籟之后，在國(guó)內(nèi)隨全球同步推出TIIDA頤達(dá)、騏達(dá)，創(chuàng)造國(guó)內(nèi)新車三廂到兩廂最快發(fā)布間隔，2005年即率先國(guó)內(nèi)試點(diǎn)推廣真正歐III標(biāo)準(zhǔn)(OBD系統(tǒng)標(biāo)配)；通過(guò)車型升級(jí)、提高性價(jià)比來(lái)滿足客戶的需求，掀起“新起點(diǎn)、新價(jià)值”天籟、頤達(dá)、藍(lán)鳥智尊、新陽(yáng)光4大系列車型價(jià)值提升風(fēng)暴；在JD.Power權(quán)威調(diào)查中，東風(fēng)日產(chǎn)售后服務(wù)滿意度CSI位列全國(guó)第一名，SSI名列全國(guó)第三位；APEAL調(diào)查(汽車性能、運(yùn)行和設(shè)計(jì)調(diào)研)頤達(dá)、天籟雙雙奪魁，專業(yè)4s店激增至近200家；制定中國(guó)汽車企業(yè)第一個(gè)企業(yè)基本法《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》，以綱領(lǐng)形式推動(dòng)企業(yè)管理建設(shè)，打造核心和諧團(tuán)隊(duì)；短短8個(gè)月之間，就從第20萬(wàn)輛汽車下線到迎來(lái)第30萬(wàn)輛車下線。

　　此外，東風(fēng)日產(chǎn)也致力于通過(guò)一系列富有創(chuàng)意的市場(chǎng)營(yíng)銷與公益活動(dòng)來(lái)提高品牌知名度，先后打造“TIIDA騏達(dá)炫動(dòng)中國(guó)行”、“東風(fēng)日產(chǎn)首屆銷售精英大賽”、“走遍中國(guó)”等大型市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，繼而通過(guò)贊助世界三大高音之一帕瓦羅蒂告別歌壇全球巡演中國(guó)站演出、電影《無(wú)極》全國(guó)盛大首映式等活動(dòng)，極大地賦予了NISSAN品牌的文化魅力和東風(fēng)日產(chǎn)的企業(yè)形象。

　　作為成熟的企業(yè)、本土化的合資公司，東風(fēng)日產(chǎn)主動(dòng)承擔(dān)公司責(zé)任，致力于造福當(dāng)?shù)亍Ｔ谒诘鼗ǘ?，東風(fēng)日產(chǎn)已經(jīng)不僅僅是一個(gè)汽車生產(chǎn)企業(yè)，而是一個(gè)使花都不斷走向成熟化的開拓者。2005全年?yáng)|風(fēng)日產(chǎn)的工業(yè)產(chǎn)值和稅收達(dá)花都區(qū)的三分之一強(qiáng)。2005年，公司計(jì)劃捐贈(zèng)以帕瓦羅蒂命名的藝術(shù)希望小學(xué)一所，同時(shí)為多起社會(huì)公開賽事提供車輛贊助，充分體現(xiàn)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感。

　　今天的東風(fēng)日產(chǎn)與昨天的風(fēng)神相比，同樣光芒耀眼。2005年終，眾多媒體在盤點(diǎn)之際將東風(fēng)日產(chǎn)稱為車市最大的一匹“黑馬”，并紛紛授予東風(fēng)日產(chǎn)超過(guò)50項(xiàng)車型、企業(yè)類及人物評(píng)選大獎(jiǎng)，兩廂TIIDA騏達(dá)問(wèn)鼎車壇至尊盛典“2005CCTV中國(guó)年度中級(jí)車”。而作為東風(fēng)日產(chǎn)掌舵者的中日方“一門雙杰”吉田衛(wèi)、任勇也分別獲得“2005年度管理人物”、“最佳合資企業(yè)CEO”稱號(hào)。

　　根據(jù)東風(fēng)汽車有限公司中期事業(yè)計(jì)劃，至2007年，乘用車公司年產(chǎn)銷將達(dá)到30萬(wàn)輛，總產(chǎn)量將達(dá)到62萬(wàn)輛，銷售收入達(dá)到800億元。并陸續(xù)向市場(chǎng)新增投放4款產(chǎn)品，逐步形成高檔、中檔、經(jīng)濟(jì)型轎車和MPV的全系列產(chǎn)品覆蓋，不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和占有率。將繼續(xù)以“不斷為消費(fèi)者提升價(jià)值”，追求品牌認(rèn)知度和顧客滿意度，朝著中國(guó)最佳汽車品牌的方向沖擊。

　　張耀東簡(jiǎn)介：

　　歐萊雅中國(guó)有限公司巴黎歐萊雅品牌總經(jīng)理。1995年8月加入歐萊雅中國(guó)，歷任美寶蓮全國(guó)銷售經(jīng)理、美寶蓮及巴黎歐萊雅銷售總監(jiān)。

　　張耀東：化妝品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與成熟

　　2006預(yù)想：2005年，巴黎歐萊雅在中國(guó)市場(chǎng)上取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步；2006年，我們同各個(gè)品牌一樣，面臨著更成熟的消費(fèi)群體、更激烈的品牌競(jìng)爭(zhēng)、新興的細(xì)分市場(chǎng)和多方變化帶來(lái)的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。

　　2005影響力：2005年，巴黎歐萊雅發(fā)布了大量的新品，無(wú)論在銷售、利潤(rùn)的增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額的增加還是市場(chǎng)支持投放上，巴黎歐萊雅在業(yè)內(nèi)都位居前列。截至去年，巴黎歐萊雅已連續(xù)5年取得平均50%以上的增長(zhǎng)幅度。

　　熱門領(lǐng)域：兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)

　　從產(chǎn)品上講，市場(chǎng)發(fā)展的總趨勢(shì)是更強(qiáng)調(diào)細(xì)分。在細(xì)分市場(chǎng)上，大家重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)領(lǐng)域：抗老化護(hù)膚品和男士化妝品。

　　抗老化護(hù)膚品是比較考驗(yàn)廠商實(shí)力的一個(gè)品類。同時(shí)，抗老化護(hù)膚品價(jià)位較高，各品牌對(duì)這個(gè)領(lǐng)域愈加重視。今年年初，巴黎歐萊雅重點(diǎn)推介的復(fù)顏提拉緊致精華乳及其復(fù)顏抗皺緊膚系列產(chǎn)品，就受到廣大顧客的歡迎，取得不錯(cuò)的成績(jī)，可謂初戰(zhàn)告捷。2006年，抗老化護(hù)膚品的拼搶將更加激烈，各品牌會(huì)有更多具有各式賣點(diǎn)的新品推出。

　　2005年，已經(jīng)有不少品牌推出了面向男士的護(hù)膚品。預(yù)計(jì)在2006年會(huì)有更多的品牌參與到這個(gè)領(lǐng)域。這個(gè)領(lǐng)域的消費(fèi)者大多是一些受過(guò)良好教育、事業(yè)處在起飛期的年輕人。該消費(fèi)群體發(fā)展很快，并且比想象的要成熟。在中國(guó)，不但男性護(hù)膚品消費(fèi)領(lǐng)域迅速擴(kuò)大，男性的專用化妝品也有了一定的用戶群。

　　銷售渠道：從百貨商場(chǎng)到大賣場(chǎng)

　　2006年高檔化妝品的渠道競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈。一般來(lái)說(shuō)，百貨商場(chǎng)的專柜一直是高檔化妝品最主要的銷售終端。而在大賣場(chǎng)，化妝品銷售額只占其總銷售額的5%。2005年，一些領(lǐng)先的大賣場(chǎng)化妝品的銷售已經(jīng)占到了其銷售總額的近20%。這也預(yù)示著一種趨勢(shì)：在化妝品銷售體系中，大賣場(chǎng)的重要性將繼續(xù)加強(qiáng)。這與中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和中國(guó)賣場(chǎng)的興起不無(wú)關(guān)系。在中小城市，目前還是以百貨商場(chǎng)的銷售為主。

　　同時(shí)，銷售渠道將進(jìn)一步擴(kuò)大，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。高檔化妝品銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)從一線城市向二線城市擴(kuò)張，這種擴(kuò)張隨著目標(biāo)消費(fèi)者群體的擴(kuò)大還將繼續(xù)。

　　營(yíng)銷手段：深入傳統(tǒng) 嘗試新興

　　對(duì)高檔化妝品而言，在2005年，各種傳統(tǒng)的營(yíng)銷手段——特別是店內(nèi)營(yíng)銷，已經(jīng)做到了極致。大家都開始重視專柜設(shè)計(jì)，店內(nèi)促銷例如路演或現(xiàn)場(chǎng)禮品派送，也花樣百出。

　　所以在這個(gè)基礎(chǔ)上，2006年將會(huì)有些新的營(yíng)銷手段被更加重視和運(yùn)用。例如對(duì)于受眾較年輕和高教育程度的網(wǎng)絡(luò)媒體，我們?cè)谶^(guò)去也一直嘗試，并且希望能達(dá)到巧用網(wǎng)媒的目的。這種對(duì)新媒體的重視與運(yùn)用的趨勢(shì)將進(jìn)一步在行業(yè)內(nèi)擴(kuò)展。

　　最后要說(shuō)的是客戶關(guān)系管理，它主要指點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的溝通與關(guān)系的建立。過(guò)去對(duì)客戶關(guān)系管理的運(yùn)用較為簡(jiǎn)單，例如積分卡等，它還有很大潛力。這從一些高檔化妝品直銷品牌的初步成功就可以看出。中國(guó)人比較相信口碑傳播，這給我們行業(yè)的客戶關(guān)系管理種下了更大的希望。在2006年，各品牌會(huì)在這上面多做文章。

　　杜福延簡(jiǎn)介：

　　杜福延于1987年加入瑞典宜家家居，2002年起任宜家中國(guó)區(qū)總裁，2005年9月1日起任宜家亞太區(qū)總裁兼中國(guó)區(qū)總裁。

　　杜福延：將降價(jià)進(jìn)行到底

　　前瞻觀點(diǎn)：降價(jià)是宜家在中國(guó)最好的策略，我們會(huì)一直朝這方面努力。到2010年，我們將會(huì)在中國(guó)開設(shè)至少十家標(biāo)準(zhǔn)店，其年銷售總額有望超過(guò)100億元人民幣。而在未來(lái)的十年內(nèi)，我們將在中國(guó)的10～15個(gè)核心城市開設(shè)宜家家居零售店。

　　2005影響力：北京望京宜家商店計(jì)劃2006年4月中旬開業(yè)。屆時(shí)，宜家的全球第二大商場(chǎng)占地面積將在4.4萬(wàn)平方米左右，也將是宜家在北京的第一標(biāo)準(zhǔn)商場(chǎng)。五年來(lái)，宜家產(chǎn)品在中國(guó)的價(jià)格平均降低了46%。

　　2006年2月9日下午15點(diǎn)左右，近500人在馬甸橋宜家賣場(chǎng)外排起了百米長(zhǎng)隊(duì)，等候分批進(jìn)入宜家。因?yàn)橐思矣执蛘哿恕＿@是宜家進(jìn)入中國(guó)8年來(lái)首次進(jìn)行冬季大減價(jià)，活動(dòng)從2月9日起到2月26日結(jié)束，并在北京、上海、廣州同時(shí)舉行。

　　在全球范圍，宜家因其“低價(jià)”和“有限服務(wù)”的市場(chǎng)策略一直受到年輕人的青睞。

　　現(xiàn)階段的中國(guó)，與那時(shí)候的瑞典十分相似。城市化的浪潮勢(shì)不可擋，房地產(chǎn)及建材行業(yè)蓬勃發(fā)展，家居行業(yè)也面臨著巨大的商機(jī)。而宜家首先將“家居”這個(gè)全新的概念引入中國(guó)，倡導(dǎo)“娛樂購(gòu)物”的家居文化，給消費(fèi)者以獨(dú)特的購(gòu)物體驗(yàn)。

　　近幾年，宜家在中國(guó)的銷售額一直呈上升趨勢(shì)。2005財(cái)年宜家中國(guó)的銷售額超過(guò)了12億元，增幅為21%。

　　同時(shí)，中國(guó)目前已經(jīng)成為宜家在全球的最大采購(gòu)國(guó)。宜家的官方網(wǎng)站顯示：中國(guó)已是宜家的采購(gòu)大國(guó)，23%的全球商品來(lái)自中國(guó)。而中國(guó)采購(gòu)商品的2%在國(guó)內(nèi)銷售，其余98%則出口到世界各地的宜家商店。目前，宜家在哈爾濱、青島、廈門、蛇口、武漢、成都和上海設(shè)立了7個(gè)采購(gòu)中心，進(jìn)行全球集中采購(gòu)。同時(shí)增加中國(guó)設(shè)計(jì)人員的數(shù)量，把在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國(guó)本地來(lái)生產(chǎn)。

　　然而，與其它跨國(guó)零售公司大張旗鼓地開始在中國(guó)跑馬圈地不同的是，宜家在中國(guó)發(fā)展的步伐顯得格外謹(jǐn)慎。至今為止，宜家家居在中國(guó)內(nèi)地只有北京、上海、廣州三家分店。根據(jù)宜家2005年度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，整個(gè)集團(tuán)2005財(cái)年銷售148億歐元,同比增長(zhǎng)15%。其中,中國(guó)的銷售不到1%。

　　除了銷售網(wǎng)點(diǎn)過(guò)少以外，過(guò)去8年，宜家在中國(guó)還遭遇了價(jià)格難題：在歐美市場(chǎng)一貫以向中低收入階層提供“種類繁多、美觀實(shí)用、老百姓買得起的家居用品”為口號(hào)的宜家，到了中國(guó)竟然搖身一變成了小資階層借以標(biāo)榜身份的象征。

　　對(duì)此，最好的破題辦法自然是降價(jià)。在2006年宜家新品發(fā)布會(huì)上，杜福延在解釋宜家將來(lái)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)說(shuō)：“降價(jià)是宜家在中國(guó)最好的策略，我們會(huì)一直朝這方面努力。”“能降的都降了，我們現(xiàn)在在中國(guó)的價(jià)格基本上已是宜家全球體系中最低的價(jià)位了?！币思抑袊?guó)區(qū)公關(guān)部經(jīng)理許麗德在多個(gè)場(chǎng)合都如此表示。對(duì)此，杜福延并不焦急，他曾經(jīng)表示：“在宜家大家庭中，中國(guó)區(qū)還像個(gè)小孩子。小孩在一個(gè)家庭中是最受關(guān)注的，而且他也會(huì)一天天長(zhǎng)大。”

　　對(duì)于宜家中國(guó)區(qū)的未來(lái)，杜福延表示：“到2010年，我們將會(huì)在中國(guó)開設(shè)至少十家標(biāo)準(zhǔn)店，其年銷售總額有望超過(guò)100億元人民幣。而在未來(lái)的十年內(nèi)，我們將在中國(guó)的10～15個(gè)核心城市開設(shè)宜家家居零售店。”看來(lái)，要實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，宜家還得將降價(jià)堅(jiān)持到底。

　　衛(wèi)哲簡(jiǎn)介：

　　1970年生于上海。2000年出任百安居(中國(guó)區(qū))執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)。2002年出任百安居(中國(guó)區(qū))總裁至今，帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)在5年中發(fā)展成中國(guó)最大的建材零售連鎖超市。被評(píng)為“2004年度中國(guó)七大零售人物”和2005年度“中國(guó)零售業(yè)十大風(fēng)云人物”。

　　衛(wèi)哲：中國(guó)臉國(guó)際心

　　前瞻觀點(diǎn)：作為中國(guó)建材零售業(yè)的“旗手”，百安居今年將展開大規(guī)模的擴(kuò)張戰(zhàn)略，繼續(xù)沿著沿海核心城市發(fā)展，并逐步向西部與東北部延伸。同時(shí)，百安居今年將大舉進(jìn)軍空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等白色家電銷售領(lǐng)域，正式向國(guó)美、蘇寧電器發(fā)起了挑戰(zhàn)。

　　2005年企業(yè)動(dòng)態(tài)：2005年4月27日，英國(guó)翠豐集團(tuán)宣布收購(gòu)歐倍德亞洲控股公司在中國(guó)投資的零售業(yè)務(wù)，以進(jìn)一步加速B&Q百安居中國(guó)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。此舉將更顯著地鞏固百安居在中國(guó)市場(chǎng)第一的領(lǐng)導(dǎo)地位，兩家公司合并后的商店數(shù)，至2005年底將超過(guò)50家，從而使B&Q百安居提前完成在中國(guó)的五年計(jì)劃。2005年年底，百安居還在深圳試點(diǎn)推出“時(shí)尚生活專區(qū)”，實(shí)現(xiàn)百安居由“硬”到“軟”的轉(zhuǎn)變，最終達(dá)到“軟硬兼施”。

　　百安居中國(guó)的戰(zhàn)略分市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略和市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略兩部分，從2001年下半年開始，我們開始重新研究擴(kuò)張戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)分析，我們決定把上海、廣州、深圳、北京作為重點(diǎn)城市，并確定了先南后北的發(fā)展戰(zhàn)略。在零售業(yè)全面開放的2005年，百安居計(jì)劃全面提速，2005年、2006年要讓百安居中國(guó)店面增加到50家。

　　百安居之所以能在進(jìn)入國(guó)內(nèi)六年后就發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)袖，主要有三方面的經(jīng)驗(yàn)：第一，全球化的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)；第二，開發(fā)自有品牌，自有品牌兼具信譽(yù)優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)，基本可以涵蓋建材家居所有領(lǐng)域；第三，雄厚的資金支持。

　　2005年，我們收購(gòu)歐倍德亞洲控股公司在中國(guó)投資的零售業(yè)務(wù)。其實(shí)，百安居和歐倍德在歐洲市場(chǎng)是旗鼓相當(dāng)?shù)膶?duì)手，但在中國(guó)，歐倍德輸在戰(zhàn)略。歐倍德的執(zhí)行能力很強(qiáng)，但如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，那么執(zhí)行得越好，偏差越大。百安居實(shí)行大城市發(fā)展策略，有60%以上的門店開在大城市，歐倍德只有30%；百安居第一家店開在上海，歐倍德卻是在無(wú)錫。

　　我們?cè)?002年打質(zhì)量牌，2003年和2004年打價(jià)格牌，從2005年開始打時(shí)尚牌，這個(gè)牌起碼要打五年。我現(xiàn)在想把更多的國(guó)際時(shí)尚引進(jìn)中國(guó)，但并不像原來(lái)的歐倍德把大量的國(guó)際產(chǎn)品進(jìn)口到中國(guó)來(lái)賣。那樣做很簡(jiǎn)單。我想把歐洲的設(shè)計(jì)能力和中國(guó)本土的制造結(jié)合起來(lái)。做到高質(zhì)量低成本。

　　2005年年底，百安居在深圳、北京試點(diǎn)推出“時(shí)尚生活專區(qū)”，開始開辟軟裝戰(zhàn)場(chǎng)。實(shí)際上百安居公司在全球是軟硬兩條腿走路的。

　　百安居在進(jìn)入大陸的前幾年還是以硬為主。多年本土市場(chǎng)的累積，百安居對(duì)目前國(guó)內(nèi)的行業(yè)市場(chǎng)有較為深刻的洞察，我認(rèn)為百安居現(xiàn)在開辟軟裝戰(zhàn)場(chǎng)并不遲，而是對(duì)消費(fèi)者需求的及時(shí)回應(yīng)。這兩個(gè)新店將更加側(cè)重于軟裝飾產(chǎn)品，可以說(shuō)能讓消費(fèi)者有耳目一新的、革命性的感覺。

　　我們新店里面自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品款式不多，但是顏色多，走顏色戰(zhàn)略，通過(guò)顏色來(lái)軟硬兼施，把基礎(chǔ)裝修和軟裝飾以顏色為主線串連起來(lái)。這是我們百安居在做軟裝飾所找到的殺手锏。

　　2006年，我們將大舉進(jìn)軍空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等白色家電銷售領(lǐng)域，正式向國(guó)美、蘇寧電器發(fā)起了挑戰(zhàn)。百安居進(jìn)軍白色家電業(yè)務(wù)其實(shí)醞釀已久，隨著全國(guó)門店數(shù)的增加，銷售規(guī)模也越來(lái)越大，進(jìn)軍白電正是最佳時(shí)機(jī)。按照計(jì)劃，今年下半年，百安居將與家居商品“捆綁”，正式大規(guī)模銷售白電產(chǎn)品，目前已經(jīng)在成都、北京等地進(jìn)行試點(diǎn)。

　　如果用一句話來(lái)概括百安居的經(jīng)營(yíng)理念與本土化的關(guān)系，就是我們常講的：百安居有一張中國(guó)的臉，有一顆國(guó)際的心。

　　韓禮士簡(jiǎn)介：

　　當(dāng)年，一個(gè)22歲的美國(guó)小伙子，剛從俗稱“雷鳥”的美國(guó)國(guó)際管理研究生院畢業(yè)，手里拎著一個(gè)行李箱，就到亞洲來(lái)了。今年，他創(chuàng)立的環(huán)球資源已經(jīng)成為了領(lǐng)先的B2B媒體公司，尤其是世界與大中華地區(qū)進(jìn)行貿(mào)易的主要促成者。

　　韓禮士：定制化主導(dǎo)未來(lái)

　　前瞻觀點(diǎn)：成功的中國(guó)出口商將從當(dāng)今激烈的價(jià)格戰(zhàn)中找到出路。目前國(guó)際買家對(duì)供應(yīng)商的需求顯現(xiàn)三大趨勢(shì)：產(chǎn)品創(chuàng)新、生產(chǎn)的靈活性和提升溝通能力。

　　2006預(yù)想:2006年，是環(huán)球資源成立35周年。今年春秋兩季，環(huán)球資源將在新落成的香港亞洲國(guó)際博覽館舉辦有關(guān)禮品、家居用品、電子和電子零件，及流行服飾配件的展覽會(huì)。例如4月22日～25日舉辦的禮品及家居用品展覽會(huì)將展示超過(guò)3500個(gè)展位，其中估計(jì)有超過(guò)1000家參展商來(lái)自中國(guó)大陸，而他們中大部分將不再參加在廣州和香港舉辦的其他展覽會(huì)。

　　愿景、專注和激情是造就環(huán)球資源成功的眾多因素的三個(gè)重點(diǎn)。

　　我認(rèn)為，如果一家企業(yè)不能根據(jù)它所服務(wù)的產(chǎn)業(yè)來(lái)規(guī)劃并不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向，必將迅速衰落。我們對(duì)每一周、每一天的重大事件做出第一線的報(bào)道，我們不斷和買家和制造商交流，我們關(guān)注著市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，我們能夠發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的商機(jī)和新的市場(chǎng)。比如，15～20年前，亞洲的產(chǎn)品在東歐地區(qū)沒有銷路，現(xiàn)在卻是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。

　　在環(huán)球資源，我們時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注著市場(chǎng)上發(fā)生什么，產(chǎn)業(yè)是如何演變的。這樣，我們就占據(jù)了有利的地位，可以為客戶提供新的解決方案。市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，如果我們不能及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，環(huán)球資源也不可能有35年那樣長(zhǎng)的歷史。

　　專注創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)力

　　我們所處的行業(yè)日新月異，這里有太多的因素、可能性和機(jī)會(huì)，如果你不能使公司做到專注于顧客，專注于顧客的服務(wù)，那么員工所做的工作就沒有產(chǎn)生生產(chǎn)力，而且轉(zhuǎn)移了公司的注意力，甚至可能陷入混亂。為了使公司上下一致，我們必須保持專注。

　　但專注的意思不是說(shuō)，“這是我們30年之后要達(dá)到的目標(biāo)”。專注時(shí)說(shuō)，“這是我們前進(jìn)的大方向，而且在接下來(lái)的6～12個(gè)月里，我們要采取以下措施?！?/P>

　　如果大家的前進(jìn)方向不一，就不可能形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這好比殺上戰(zhàn)場(chǎng)，但每個(gè)連隊(duì)的沖鋒方向卻各不相同。你絕對(duì)不能這樣做。

　　定制化將成未來(lái)趨勢(shì)

　　未來(lái)，消費(fèi)者越來(lái)越多地參與并投入到?jīng)Q定自身的需求上來(lái)。歷史上，消費(fèi)者只是被動(dòng)地接受別人認(rèn)為合適的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、功能和特性。在今天的消費(fèi)者世界，我們看到的是不斷增強(qiáng)的定制化的趨勢(shì)。

　　我堅(jiān)信，在所有的行業(yè)里，在所有的層級(jí)上，我們將看到更多的產(chǎn)品定制。產(chǎn)品將前所未有的智能化。那些關(guān)心信息隱私的人將意識(shí)到，通過(guò)提供個(gè)人信息，他們將可以豐富自己的生活，產(chǎn)品和服務(wù)的可選擇范圍將變得前所未有的寬廣，比如對(duì)個(gè)人福利至關(guān)重要的健康和其它服務(wù)。

　　我們希望為提高我們所服務(wù)的客戶的反應(yīng)速度貢獻(xiàn)自己的力量，并確保以最有效率，同時(shí)又是最符合道德、最合適的方式來(lái)達(dá)到這一點(diǎn)。

　　我很高興，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)利基市場(chǎng)來(lái)支持這種增長(zhǎng)，并促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)，并且?guī)椭四切┲铝τ诟纳谱陨砩詈透＠娜藗儭?/P>

　　我們很幸運(yùn)，生活在一個(gè)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)有著驚人變化的時(shí)代。毫無(wú)疑問(wèn)，如果環(huán)球資源能夠保持自己的地位、服務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)力，它的明天會(huì)更好。

　　陳繼鈞簡(jiǎn)介：

　　2004年9月起擔(dān)任飛利浦電子(中國(guó))集團(tuán)首席營(yíng)銷官，負(fù)責(zé)飛利浦電子在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略制定及公司內(nèi)部市場(chǎng)營(yíng)銷資源整合，并全面負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的實(shí)施。此前，曾先后在耐克(中國(guó))、聯(lián)合利華(中國(guó))、美國(guó)運(yùn)通臺(tái)灣地區(qū)擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)職務(wù)。

　　陳繼鈞：品牌精簡(jiǎn)勢(shì)在必行

　　前瞻觀點(diǎn)：飛利浦面臨的并不是從生產(chǎn)制造型公司向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型公司轉(zhuǎn)型，而是在制造型的基礎(chǔ)上增加市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的力量。對(duì)于一個(gè)成功的公司來(lái)說(shuō)，準(zhǔn)確而精簡(jiǎn)的品牌定位是必不可少的戰(zhàn)略要素。

　　2005影響力：繼續(xù)在中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)力出擊，推廣其全新的品牌理念和中國(guó)戰(zhàn)略，并借助新的品牌戰(zhàn)略在市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌推廣、組織架構(gòu)等方面進(jìn)行整合。

　　作為全球最大的電子公司之一，飛利浦長(zhǎng)期以來(lái)發(fā)展了龐大的產(chǎn)品線，小到?