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　　三個(gè)教訓(xùn) 我親歷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型故事遠(yuǎn)離CEO“直覺決策” CIO如何把握時(shí)機(jī)？

　　企業(yè)需要IT，卻又承受不起IT的負(fù)荷，企業(yè)IT的理想之路到底是什么？

　　企業(yè)有對(duì)外包的需求，卻又對(duì)外包存有諸多的心結(jié)，外包需求與外包之間是否存在平衡點(diǎn)？如何找到這個(gè)平衡點(diǎn)？

　　C先生的IT尷尬

　　望著桌上技術(shù)骨干小A剛呈遞的離職報(bào)告，C先生滿臉的苦澀，嘴里叨念著：“完了，一切都完了！”

　　C先生是一家中型制藥企業(yè)信息中心的主任，部門總共10來個(gè)人，但真正的技術(shù)人員就小A一個(gè)人。C先生所叨念的“完了”是指企業(yè)剛剛實(shí)施了一半的e-HR系統(tǒng)，小A的離職對(duì)于力量孱弱的信息中心來說，無(wú)異于判了“死刑”。

　　荊棘密布的IT之路

　　從80年代中期至今，C先生領(lǐng)導(dǎo)的信息中心走了一條可謂荊棘密布的道路。最初企業(yè)決定成立信息中心，完全是為了跟上IT時(shí)代的需要。既然被推上了信息中心主任的職位，C先生還是想盡心做好本職工作，希望在企業(yè)范圍內(nèi)全面推進(jìn)信息化，讓企業(yè)各部門感觸到IT所帶來的好處。

　　“從最初一些基本設(shè)備的購(gòu)置，到幾個(gè)信息系統(tǒng)相繼上線，每一步走得都不容易”，C先生回憶起當(dāng)初的情況時(shí)，語(yǔ)氣里依然充滿滄桑。

　　除了部門成立之初贏得的一筆啟動(dòng)經(jīng)費(fèi)外，每次建設(shè)經(jīng)費(fèi)的爭(zhēng)取，C先生都費(fèi)盡周折。此外，當(dāng)時(shí)搞IT沒有現(xiàn)成的模式可套，只能摸著石頭過河。不過在C先生和部下的努力下，企業(yè)的信息化工作在空白的基礎(chǔ)上漸成規(guī)模。目前，企業(yè)內(nèi)網(wǎng)業(yè)已建成，而且相繼上了辦公自動(dòng)化、財(cái)務(wù)管理、銷售管理等系統(tǒng)。

　　而且，隨著這些系統(tǒng)的正常運(yùn)營(yíng)，確實(shí)為提高相關(guān)部門的工作績(jī)效起到很重要的作用，并受到領(lǐng)導(dǎo)的贊賞。這為信息中心的發(fā)展奠定了很好的基礎(chǔ)。但像這樣令人舒心的事情確實(shí)太少了?！靶畔⒅行牡墓ぷ骺偸锹闊┎粩?，其中最讓人擔(dān)心和無(wú)可奈何的就是技術(shù)骨干的離職”。C先生又將話題轉(zhuǎn)到信息中心人員配備這個(gè)話題上來。

　　IT的人才瓶頸

　　對(duì)于C先生來說，信息中心最不穩(wěn)定的因素就是人員。雖然信息中心的主要人員配備變化并不大，人數(shù)總是在10個(gè)左右，但作為核心的IT技術(shù)人員卻走馬觀花式的在不停地變動(dòng)，這給信息中心的工作帶來極大的困難。

　　找不到人

　　C先生感慨：“最難的就是找不到合適的人?！盋先生所指的“合適的人”，是真正懂技術(shù)、能為信息系統(tǒng)建設(shè)提供指導(dǎo)的IT專業(yè)人員。

　　C先生算了這樣一筆帳，我國(guó)目前有IT從業(yè)人員約100萬(wàn)左右，而中國(guó)的中小企業(yè)有800多萬(wàn)家。平均每8個(gè)企業(yè)才能分享一個(gè)IT人才。如果考慮到IT人才大多集中在大中城市、科研院所和電腦公司，那么，出現(xiàn)的結(jié)果就是企業(yè)很難找到合格的IT人才。

　　此外不能不提的是，像C先生所在的制藥公司這樣的中型企業(yè)，所能提供的薪酬相對(duì)于IT企業(yè)而言，還是低了點(diǎn)，而所要從事的工作卻要比IT企業(yè)繁瑣得多。以這樣一種條件想找到合適的IT人員，確實(shí)很難。以致每次技術(shù)人員離職后，C先生都百費(fèi)周折才能找到新的人選。

　　留不住人

　　其實(shí)，即使經(jīng)過努力，找到一個(gè)理想的人選，對(duì)于能否將其留住，C先生心里一點(diǎn)底也沒有。在小A之前，信息中心的主要技術(shù)人員已經(jīng)換過6個(gè)了。

　　在最初的幾年里，每次招聘時(shí)除了必要的專業(yè)技能外，都還要強(qiáng)調(diào)工作經(jīng)驗(yàn)，到了最后只要符合專業(yè)要求，其它的因素都來不及考慮了。事實(shí)上，小A就是本科畢業(yè)后直接被招來的，即使這樣，當(dāng)小A積累了一定的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)后，在碰到系統(tǒng)實(shí)施不順心的時(shí)候，也會(huì)毫不猶豫地選擇離開，這給實(shí)施中的工作帶來毀滅性的影響。

　　留住的人跟不上IT的變化節(jié)奏

　　就連C先生自己也不得不承認(rèn)，IT變化太快，如果不及時(shí)充電，IT人員根本不可能跟上IT的變化節(jié)奏。

　　但信息中心就那么幾個(gè)人，而運(yùn)維工作卻太多。不要說核心技術(shù)人員，就是中心的普通工作人員也難以抽出專門的時(shí)間出去學(xué)習(xí)。長(zhǎng)此以往，落后的觀念也必然會(huì)阻礙工作地開展。這次小A的離開，與這也或多或少有些關(guān)聯(lián)。

　　C先生的另一層擔(dān)憂來自信息中心的發(fā)展趨勢(shì)。且不說IT的連續(xù)投資需求會(huì)引來企業(yè)高層的質(zhì)疑，因?yàn)槠髽I(yè)已從IT中嘗到了甜頭，錢到該花時(shí)還得花。但關(guān)鍵是看這錢怎么個(gè)花法，如果說是購(gòu)置了實(shí)在的IT設(shè)備或上了什么系統(tǒng)，這些都是明顯的，高層可以理解；如果是IT的運(yùn)維管理成本在不斷地攀升，企業(yè)高層就難以接受了。

　　的確，信息中心正面臨著這樣的困難。隨著信息系統(tǒng)覆蓋范圍的增大，IT維護(hù)的成本必然增加。然而，這些年來信息中心的人員配備始終維持在10人左右，眼看著辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等一個(gè)個(gè)建成，現(xiàn)在e-HR系統(tǒng)也在建設(shè)之列，不要說必要的二次開發(fā)工作，就是正常的運(yùn)營(yíng)和維護(hù)工作就已是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。

　　“信息中心急待人員擴(kuò)充”，C先生的語(yǔ)氣相當(dāng)堅(jiān)定。顯然，這與企業(yè)現(xiàn)階段開源節(jié)流的策略大相徑庭，C先生對(duì)人員擴(kuò)充一事也不報(bào)樂觀態(tài)度。

　　IT外包：愛在心口難開

　　一方面，企業(yè)對(duì)IT的依賴程度越來越強(qiáng)；另一方面，IT的持續(xù)投資和IT服務(wù)的支持費(fèi)用又讓企業(yè)不堪重負(fù)。而所有的難點(diǎn)最終都會(huì)落到C先生的頭上來。

　　“既然這樣，何不嘗試IT外包？”針對(duì)C先生的苦處，有人這樣建議。聽到“外包”兩字，C先生的眼中閃過一絲光亮，繼而又表露出一片迷茫。

　　或許是決心不夠堅(jiān)定，也或許是對(duì)外包太陌生。緩了片刻，C先生才顯得不夠自信地說：“真要是能夠包出去也就好了，那樣會(huì)省去很多煩惱！”看得出，C先生對(duì)IT外包心存好感，但在觸及“窗戶紙”的那一瞬間，又顯得憂心忡忡。

　　飯碗之憂

　　C先生首先擔(dān)憂的是部門人員的飯碗問題，這倒不是一種狹隘的自我擔(dān)心，而是一種對(duì)世俗力量的恐懼。如果將IT外包出去了，是否就意味著眼下的這10多個(gè)人中至少有一部分將丟掉飯碗。

　　雖被告知，IT外包有多種形式，可以只將企業(yè)認(rèn)為實(shí)施最為困難的那部分包出去，而其它的工作可以按照以前的模式進(jìn)行。但C先生認(rèn)為，這還是需要一個(gè)適應(yīng)過程。短期內(nèi)，大家對(duì)這種觀念肯定還是難以接受。

　　在尋求外包的同時(shí)，如何實(shí)現(xiàn)部門工作的平滑過渡，是擺在C先生面前的一大難題。

　　模式之憂

　　C先生的第二層擔(dān)憂來自外包模式的選擇，“如果是開始一點(diǎn)基礎(chǔ)就沒有，可能還好操作一點(diǎn)。眼下，企業(yè)里的IT建設(shè)已成規(guī)模，這會(huì)兒再談外包，顯得拖泥帶水的?！盋先生從現(xiàn)狀的角度發(fā)表了自己的看法。

　　從制藥廠的現(xiàn)狀來看，也確實(shí)存在一些問題?！拔覀兛赡懿捎玫木褪乾F(xiàn)場(chǎng)支持方式”。C先生明確表態(tài)。C先生所指的“現(xiàn)場(chǎng)支持方式”是，按照傳統(tǒng)的IT建設(shè)模式，把網(wǎng)絡(luò)和應(yīng)用系統(tǒng)建在自己企業(yè)內(nèi)部，IT支持需要請(qǐng)承擔(dān)外包服務(wù)的公司定期或電話召喚上門服務(wù)。

　　C先生認(rèn)為，對(duì)于這樣一種不徹底的外包方式，除了要負(fù)擔(dān)常規(guī)的IT建設(shè)費(fèi)用外，還要支出IT外包服務(wù)費(fèi)用。在企業(yè)高層看來，這實(shí)際上是一種變相的管理費(fèi)用支出，能否通過高層，也還是一個(gè)未知數(shù)。

　　質(zhì)量之憂

　　“當(dāng)然啦，最重要的還是IT服務(wù)質(zhì)量之憂”，C先生充滿疑惑的說。

　　這么多年來，信息中心的工作之所以能不斷地取得進(jìn)展，主要還是因?yàn)樾畔⒅行臑槠渌毮懿块T提供了有保障的IT服務(wù)。再說，以前是自己內(nèi)部人員操作，在責(zé)任心方面應(yīng)該比外包還要略勝一籌，IT服務(wù)也顯得更有保障一些。

　　再就是在C先生看來，IT服務(wù)的質(zhì)量顯得太虛，缺乏有效的衡量機(jī)制，如何約束外包服務(wù)提供方、評(píng)估其提供的IT服務(wù)的質(zhì)量，也是需要解決的問題。

　　此外，如何找到有實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的外包服務(wù)公司？外包有一個(gè)磨合的過程，如何實(shí)現(xiàn)外包服務(wù)公司與企業(yè)整體業(yè)務(wù)的和諧一致？采取什么樣的服務(wù)協(xié)議和付費(fèi)方式？……總之，涉及外包，千頭萬(wàn)緒的事務(wù)都需要解決。

　　“外包是個(gè)好東西，但要真正走近它，還真需要很大的勇氣?！盋先生如是總結(jié)他對(duì)外包的看法。

　　“包”與“不包”的兩難境地

　　有權(quán)威人士曾從廣義的層面闡述了對(duì)IT外包的看法：嚴(yán)格地說，任何企業(yè)的IT從一開始就打上了外包的烙印。比如，IT基礎(chǔ)設(shè)施和信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)際上就是相應(yīng)廠商提供的外包服務(wù)。既然對(duì)建設(shè)層面的外包能欣然接受，為什么服務(wù)層面的外包就那么難以接受呢？

　　應(yīng)該看到，對(duì)于眾多中小企業(yè)而言，完全由自己承擔(dān)IT建設(shè)確實(shí)存在諸多困難。C先生的部門所遇到的IT人才短缺、IT管理費(fèi)用跟不上IT發(fā)展的步伐等等，都是中小企業(yè)IT建設(shè)中的一些共性問題?？梢?，許多中小企業(yè)對(duì)IT已顯力不從心之態(tài)。

　　而另一方面，IT服務(wù)外包以能優(yōu)化企業(yè)流程、突出企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)、節(jié)約成本、提高服務(wù)質(zhì)量等優(yōu)勢(shì)，正受到越來越多的青睞。

　　然而，對(duì)于多數(shù)企業(yè)來說，IT外包是“想說愛你不容易”的角色。太多的猶豫、太多的觀望，阻礙著IT外包的步伐。概括起來，處在外包邊緣的企業(yè)，存在這樣一些顧慮：

　　企業(yè)需要IT，卻又承受不起IT的負(fù)荷，企業(yè)IT的理想之路到底是什么？

　　企業(yè)對(duì)外包有需求，卻又對(duì)外包存有諸多的心結(jié)，外包需求與外包之間是否存在平衡點(diǎn)？如何找到這個(gè)平衡點(diǎn)？

　　站在“包”與“不包”的門檻上，跨越這一步是那么的艱難！

　　企業(yè)需要IT，卻又承受不起IT的負(fù)荷，企業(yè)IT的理想之路到底是什么？

　　企業(yè)對(duì)外包有需求，卻又對(duì)外包存有諸多的心結(jié)，外包需求與外包之間是否存在平衡點(diǎn)？如何找到這個(gè)平衡點(diǎn)？

　　開給IT外包疑癥的藥方

　　對(duì)于開始實(shí)施IT外包的企業(yè)，可以先分析好你的外包需求，從中先挑選出最容易切分出來的、自己也有控制與把握能力的部分業(yè)務(wù)，作為初始的外包嘗試內(nèi)容。

　　基于嘗試，如果雙方互相滿意的話，你才可以放心地簽署更長(zhǎng)期的外包協(xié)議，也可以按照自己的需求，將外包的內(nèi)容不斷地、有序地?cái)U(kuò)大。

　　C先生所遇到的困擾，相信在其它的類似企業(yè)中同樣存在，應(yīng)該說具有廣泛的代表性。而且，如果沒有一個(gè)一勞永逸的、徹底的解決之道，那么，即便明日找到了一個(gè)合格的小A替代者，過一段時(shí)間還會(huì)出現(xiàn)同樣的問題。

　　拔除“外包”心中的那根刺

　　為了更好地闡述觀點(diǎn)，首先讓我們來簡(jiǎn)單描述一下什么是IT外包？

　　IT外包，通常指一個(gè)企業(yè)(準(zhǔn)確地說，應(yīng)該叫組織)聘用外部的專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商，利用它的專業(yè)技術(shù)和服務(wù)資源，為本企業(yè)提供IT系統(tǒng)的開發(fā)、維護(hù)和支持服務(wù)。我們國(guó)內(nèi)有時(shí)也把它稱之為IT資源外包。從利用方式來說，可以是部分業(yè)務(wù)的外包(比如說使用外部公司的一些技術(shù)人員等)，也可以是整體外包。從外包內(nèi)容分類來說，按照國(guó)際上統(tǒng)一的IT服務(wù)分類方法——CSC(CompetitiveServicesCategories)來分，一般有IS(信息系統(tǒng))外包、應(yīng)用外包和IT硬件系統(tǒng)服務(wù)外包等。

　　在國(guó)外，從上世紀(jì)的70年代末、80年代初，就開始引入IT外包的思想和實(shí)踐。從起初的“利用外部的技術(shù)和資源來彌補(bǔ)自身業(yè)務(wù)所要求資源的不足”為主要目的的外包，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到“將自己的核心業(yè)務(wù)以外的部分盡可能外包”的觀念層次。這種思想的變化，帶來了IT外包市場(chǎng)的迅猛發(fā)展，據(jù)IDC預(yù)測(cè)，未來幾年IT外包市場(chǎng)每年將增長(zhǎng)7.7%，到2007年總的市場(chǎng)容量在1萬(wàn)億美元左右。

　　作為最近幾年飛速發(fā)展的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)用戶對(duì)IT外包業(yè)務(wù)需求的出發(fā)點(diǎn)和希望達(dá)到的目標(biāo)，也正是該案例中C先生所要尋求的答案。從C先生所思考的“三憂”來看，顯然，他對(duì)外包還是有不少的思考和研究的，也對(duì)外包有所期待。關(guān)鍵問題是：一、他的信心還不夠，需要有人幫他下決心；二、包什么，怎么包，還需要有人來給他出謀劃策。

　　當(dāng)然，C先生的認(rèn)識(shí)還是有誤區(qū)的，或者說有狹義之處：

　　其一、對(duì)外包模式的擔(dān)憂和質(zhì)量擔(dān)憂倒還可以理解，對(duì)飯碗之憂則大可不必，也不應(yīng)該這么想。

　　其二，認(rèn)為自己目前可以做的事情，再在中途外包一部分出去，費(fèi)用上不劃算。這個(gè)想法也是片面的、短視的。

　　IT外包：循序漸進(jìn)

　　針對(duì)處在外包邊緣的企業(yè)，以本案例為參考，就如何啟動(dòng)外包工作，給大家提示以下的建議：

　　首先要對(duì)外包持有信心。充分相信通過IT外包，一方面可以解決企業(yè)的IT人才資源不足、不穩(wěn)定的問題，從而加快企業(yè)的IT建設(shè)步伐。另一方面能優(yōu)化企業(yè)流程、突出主營(yíng)業(yè)務(wù)、節(jié)約IT建設(shè)和維護(hù)成本。對(duì)此，我們的每一位決策者要有必勝的信念。信心有了，下面的事情才可以考慮。

　　分析好你的外包需求，從中先挑選出最容易切分出來的、自己也有控制與把握能力的部分業(yè)務(wù)，作為初始的外包嘗試內(nèi)容。比如，你可以選擇一個(gè)小型的軟件開發(fā)工作，也可以選擇現(xiàn)有系統(tǒng)中的某個(gè)獨(dú)立子系統(tǒng)的維護(hù)、改造升級(jí)工作，將其作為試驗(yàn)性項(xiàng)目(trialPRJ)。

　　耐心尋找，選擇一個(gè)對(duì)口的、有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)性IT企業(yè)，先從IT外包商的企業(yè)資質(zhì)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來考察，然后評(píng)價(jià)其提出的解決方案書、針對(duì)該項(xiàng)外包業(yè)務(wù)的工作流程及服務(wù)質(zhì)量的承諾。需要說明的是，這里所指的IT外包商的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，并不是說越大越好，而是能表明它是一個(gè)比較穩(wěn)健的、將來可以長(zhǎng)期合作的公司。

　　通過上述的trialPRJ來驗(yàn)證對(duì)方的實(shí)力，并以此確定是否建立雙方的合作信任關(guān)系。你需要提前明示你對(duì)該項(xiàng)目的一些管理上的要求，以及對(duì)質(zhì)量的驗(yàn)收要求。比如，對(duì)軟件開發(fā)而言，可以是軟件發(fā)布后的缺陷(BUG)數(shù)；對(duì)IT服務(wù)而言，可以是平均故障響應(yīng)時(shí)間(TAT)等。

　　信任關(guān)系得到驗(yàn)證后，你可以開始與其簽署一個(gè)年度的外包業(yè)務(wù)協(xié)議，以確認(rèn)在一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的狀態(tài)下，對(duì)方的服務(wù)質(zhì)量是否能夠達(dá)到你們的期望。

　　至此，如果雙方互相滿意的話，你才可以放心地簽署更長(zhǎng)期的外包協(xié)議，也可以按照自己的需求，將外包的內(nèi)容不斷地、有序地?cái)U(kuò)大。而企業(yè)內(nèi)部騰出來的人手，可以讓他們投入到企業(yè)其他的IT需求分析中去，去追求更大的附加價(jià)值。

　　捎給中小企業(yè)的叮嚀

　　另外，針對(duì)C先生所代表的中小型企業(yè)而言，如何能夠選擇一個(gè)合適的外包方，并保證外包業(yè)務(wù)的成功還需要注意以下兩個(gè)方面的問題：

　　一是選擇合適的外包內(nèi)容。比如，你可以讓自己的人員負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和對(duì)外包內(nèi)容的管理。而將技術(shù)實(shí)現(xiàn)層面的和后期維護(hù)的一些工作外包出去。這樣一方面你可選擇的余地會(huì)大很多；另一方面，可以更好地發(fā)揮接包企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)。

　　二是在啟動(dòng)外包工作的前期階段，就應(yīng)該與接包方就外包的流程、責(zé)任切分和服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)等明確落實(shí)，形成書面的、可操作的執(zhí)行手冊(cè)。而不是只靠口頭、靠關(guān)系等。這也是屬于目前大家正在熱衷討論的服務(wù)水平協(xié)議(Service Level Agreements，SLAs)的內(nèi)容。

　　一個(gè)形象的比喻是：一個(gè)企業(yè)中，你是希望自己養(yǎng)司機(jī)、并購(gòu)買幾輛捷達(dá)和桑塔納呢？還是愿意外包給外面的出租汽車公司，請(qǐng)他們出司機(jī)并提供幾輛奧迪和帕薩特呢？在現(xiàn)今的時(shí)代，也許大多數(shù)人會(huì)選擇后者。既實(shí)惠又便宜！

　　懂得了這個(gè)道理，你還猶豫什么？趕快行動(dòng)吧！

　　外包與內(nèi)管雙管齊下

　　要考慮外包，首先，要在企業(yè)中建立一支強(qiáng)勁的項(xiàng)目管理隊(duì)伍和質(zhì)量監(jiān)控隊(duì)伍。不然外包解決不了根本的問題。

　　外包的適應(yīng)過程在于如何提升本身及團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理能力，讓部分技術(shù)人員成為項(xiàng)目管理人員，可以從小項(xiàng)目開始實(shí)施。

　　完全依靠外包商提供系統(tǒng)維護(hù)工作是不切實(shí)際的外包模式，畢竟當(dāng)事故發(fā)生的時(shí)候，要外包商在第一時(shí)間提供高效的支援只是幻想。

　　C先生領(lǐng)導(dǎo)的IT部門所遇到的一些情況，在我國(guó)信息化建設(shè)中具有普遍的代表性。尋求外包當(dāng)然是解決問題的一種比較理想的做法，撇開外包不說，C先生領(lǐng)導(dǎo)的IT部門自身存在的問題，也值得深思。

　　解讀中小企業(yè)IT并發(fā)癥

　　其實(shí)，每一個(gè)IT主管都可以降低“核心員工離職”的可能性，任何一個(gè)員工都希望自己能夠在公司中成長(zhǎng)。但大部份IT主管，尤其是一些中小型企業(yè)的IT主管，往往未能為員工建立一個(gè)職業(yè)發(fā)展路線圖，讓員工可以看到自己在企業(yè)中的將來。這是案例中小A離職的主要原因。

　　同時(shí)，大部分中小型企業(yè)沒有注重雇員的技能培訓(xùn)，讓雇員能夠從理論和實(shí)際工作中強(qiáng)化自身的技術(shù)，讓雇員能夠從工作中看到自己的成長(zhǎng)。這才能夠降低核心技術(shù)人員流失的可能性。

　　此外，一些國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)的IT部門在做IT開發(fā)預(yù)算的時(shí)候，往往不包括后期維護(hù)費(fèi)用，給高層的感覺是，系統(tǒng)開發(fā)后便可以穩(wěn)定地運(yùn)行，沒有任何的長(zhǎng)期負(fù)擔(dān)。及至需要每年支付一筆維護(hù)費(fèi)用的時(shí)候，企業(yè)高層便覺得，IT部門沒有做好工作才是需要維護(hù)系統(tǒng)運(yùn)作的根本原因。

　　不僅如此，一些中小型企業(yè)不能把開發(fā)與維護(hù)分開，IT部門的工作安排遵循一種全攻全守的戰(zhàn)略。在聘用人員的時(shí)候只重視開發(fā)人員的招聘，因而到后期招聘開發(fā)人員進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)的時(shí)候，讓高層在上一個(gè)誤解“系統(tǒng)不需要維護(hù)”的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生另一個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)：“為什么需要那么多技術(shù)人員進(jìn)行開發(fā)？”這對(duì)IT部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)無(wú)疑是非常不利的。

　　主動(dòng)在IT部門建立系統(tǒng)維護(hù)的崗位，是解除高層誤解至關(guān)重要的一步。

　　外包還得注重內(nèi)修

　　要考慮外包，首先，要在企業(yè)中建立一支強(qiáng)勁的項(xiàng)目管理隊(duì)伍和質(zhì)量監(jiān)控隊(duì)伍，不然外包解決不了根本的問題。要能夠有效地管理外包商，便需要有能力的項(xiàng)目經(jīng)理來管理外包商。更需要在項(xiàng)目開始時(shí)對(duì)外包商提出合適的項(xiàng)目交付質(zhì)量要求。否則，結(jié)果難以想象。

　　外包有多種模式，對(duì)于沒有外包經(jīng)歷的中小企業(yè)，可以先根據(jù)業(yè)務(wù)需求，明確系統(tǒng)建設(shè)的基本需求，然后把編程的工作外包，也可以把整個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)過程：從系統(tǒng)功能需求到上線前移交整體外包。前者需要本身能夠有技術(shù)人員編寫項(xiàng)目規(guī)格說明，后者需要在選擇外包商時(shí)建立系統(tǒng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不管采用哪種模式，企業(yè)的IT部門都需要執(zhí)行項(xiàng)目管理工作。切記：外包不是放任自由，而是要突出工作的層次，顯現(xiàn)IT的功效。

　　適應(yīng)過程在于如何提升本身及團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理能力，讓部分技術(shù)人員成為項(xiàng)目管理人員，可以從小項(xiàng)目開始實(shí)施。要是一開始便將最困難的部分或把關(guān)鍵系統(tǒng)外包出去，那么結(jié)果將直接影響企業(yè)本身的運(yùn)營(yíng)。

　　企業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目外包后，應(yīng)該負(fù)責(zé)系統(tǒng)維護(hù)的工作。在協(xié)商外包項(xiàng)目的時(shí)候，外包商應(yīng)該提供技術(shù)及知識(shí)轉(zhuǎn)移；在開發(fā)交付后提供第二線的支援，企業(yè)本身的技術(shù)人員應(yīng)負(fù)責(zé)第一線技術(shù)支援。

　　完全依靠外包商提供系統(tǒng)維護(hù)工作是不切實(shí)際的外包模式，畢竟當(dāng)事故發(fā)生的時(shí)候，要外包商在第一時(shí)間提供高效的支援只是幻想(也許初期可以做到，但當(dāng)系統(tǒng)開發(fā)人員執(zhí)行另一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，結(jié)果便不一樣了)。外包商可能為了完成合同的需求，在指定時(shí)間內(nèi)提供技術(shù)支援，但往往負(fù)責(zé)支援的技術(shù)人員對(duì)系統(tǒng)所涉及的業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不了解，需要一個(gè)學(xué)習(xí)過程。事實(shí)上，國(guó)外一些企業(yè)在外包時(shí)采取了非常靈活的措施，即只把開發(fā)的工作外包，部門內(nèi)部的技術(shù)人員要參與基本系統(tǒng)維護(hù)的工作。

　　上面已經(jīng)說過，外包時(shí)必須要有一個(gè)強(qiáng)勁的項(xiàng)目管理隊(duì)伍及質(zhì)量監(jiān)控團(tuán)隊(duì)，才能夠達(dá)到目的。質(zhì)量監(jiān)控包括企業(yè)本身建立的設(shè)計(jì)方案或功能需求，和外包商本身的管理模式。在這種情況下，質(zhì)量的指標(biāo)應(yīng)建立在以下三個(gè)基礎(chǔ)上：

　　功能的質(zhì)量：系統(tǒng)是否能達(dá)到所有功能需求和表現(xiàn)(Performance)。

　　技術(shù)的質(zhì)量：包括開發(fā)的平臺(tái)，工具(Case Tools 或程序語(yǔ)言的運(yùn)用)等。

　　管理的質(zhì)量：外包商本身的項(xiàng)目管理能力，是否能實(shí)際把握進(jìn)度的監(jiān)控等。

　　企業(yè)本身要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，建立自己的長(zhǎng)、中、短程IT策略，才能夠讓IT有效地支援企業(yè)的進(jìn)度和技術(shù)需求。企業(yè)只有了解了本身對(duì)IT的需求和目標(biāo)，才能夠有效地建立一個(gè)IT團(tuán)隊(duì)。

　　外包的出發(fā)點(diǎn)是運(yùn)營(yíng)效率

　　不管是外包還是內(nèi)部開發(fā)，出發(fā)點(diǎn)不在于能夠節(jié)省IT的開發(fā)和維護(hù)費(fèi)用，而在于企業(yè)高層如何衡量企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

　　外包費(fèi)用是運(yùn)營(yíng)開支(Operation Expense)，而且外包商的資源不是企業(yè)本身的資源，不需

　　此文章共有 要折舊，所以企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)員工的生產(chǎn)率與企業(yè)的利潤(rùn)比例將大大提高。

　　反之，要是利用部門內(nèi)部雇員進(jìn)行開發(fā)，資源數(shù)量相對(duì)攀升，那么企業(yè)平均利潤(rùn)便會(huì)下降。這也許是企業(yè)高層主管在考慮外包時(shí)需要衡量的出發(fā)點(diǎn)。如何讓別人感到在有限的資源下，提供更高的利潤(rùn)，便是高層追求自身管理能力提升的最佳答案。

　　例如一家公司每年的利潤(rùn)是一千萬(wàn)元，而公司有兩百名雇員，那么平均每名雇員的利潤(rùn)生產(chǎn)力是五萬(wàn)元。

　　如果因?yàn)橥獍憧梢詼p少50名雇員，那么同樣的一千萬(wàn)元利潤(rùn)便只需要150名雇員提供，平均每名雇員的利潤(rùn)生產(chǎn)力是66600多元，面向股東的時(shí)候便更容易說話了。

　　掃除外包的外因干擾

　　IT外包在我國(guó)還處于與軟件技術(shù)發(fā)展的“技術(shù)顯現(xiàn)期”類似的時(shí)期，雖然它已經(jīng)不是一種新出現(xiàn)的概念和模式。

　　可以說在企業(yè)IT之路的五步中，每一步都有IT外包的痕跡，只是力度不同而已。

　　首先，引用一下Gartner Group公司關(guān)于一項(xiàng)新型軟件技術(shù)發(fā)展過程的階段劃分觀點(diǎn)，它是這樣劃分的：

　　技術(shù)顯現(xiàn)期：一門技術(shù)被發(fā)明或定義之后，開始進(jìn)入公眾的視野；

　　不斷膨脹的期望期：由于該項(xiàng)技術(shù)劃時(shí)代的突破，使人們對(duì)這項(xiàng)技術(shù)有著無(wú)比美好的想象和期望，這一階段類似“網(wǎng)絡(luò)泡沫期”；

　　希望破滅之后的醒悟期：由于每項(xiàng)技術(shù)都不是萬(wàn)能的，真正獲得使用仍然需要?jiǎng)?wù)實(shí)的應(yīng)用研究。因此，此時(shí)人們發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)技術(shù)似乎并沒有期望中那么有用，這一階段類似“網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅期”；

　　豁然開朗的應(yīng)用發(fā)展期：經(jīng)過了一個(gè)階段的開發(fā)和研究，該項(xiàng)技術(shù)終于走上了良性發(fā)展的軌道，越來越多的人接受并使用了該項(xiàng)技術(shù)；

　　大量的工業(yè)化生產(chǎn)期：該項(xiàng)技術(shù)成為業(yè)界主流，大量應(yīng)用在具體的環(huán)境中。

　　尚不成熟的IT外包模式

　　雖然IT外包并不是一種新型的軟件技術(shù)，而且在國(guó)外運(yùn)作的也已經(jīng)比較成熟，筆者這里引用這一觀點(diǎn)，就是想說明，在我國(guó)IT外包也要經(jīng)歷這樣幾個(gè)發(fā)展階段，人們從開始認(rèn)識(shí)它到完全接受它需要一個(gè)過程。

　　筆者認(rèn)為，IT外包在我國(guó)還處于與上述軟件技術(shù)發(fā)展“技術(shù)顯現(xiàn)期”類似的時(shí)期，雖然它已經(jīng)不是一種新出現(xiàn)的概念和模式；而在國(guó)外，IT外包處于“不斷膨脹的期望期”向“希望頗滅之后的醒悟期”過渡的階段。

　　據(jù)GartnerGroup發(fā)布的一份最新研究報(bào)告稱，IT外包計(jì)劃的一半在2003年被認(rèn)為是不成功的，因?yàn)樗A(yù)計(jì)的期望值未能實(shí)現(xiàn)。這進(jìn)一步證明了這一觀點(diǎn)。

　　企業(yè)信息化中的外包痕跡

　　我們回到上述的案例中來，像C先生遇到的這種問題，應(yīng)該說是我國(guó)中小型企業(yè)普遍面臨的問題

　　此文章共有 ，也是IT外包在我國(guó)發(fā)展要經(jīng)歷的必然階段。筆者從案例中最后歸納的兩個(gè)主要顧慮談起：

　　企業(yè)IT的理想之路到底是什么？這個(gè)問題應(yīng)該說是目前我國(guó)很多企業(yè)CIO想要問的問題，也是一個(gè)非常難回答的問題。筆者認(rèn)為，企業(yè)IT之路要分五步走：戰(zhàn)略和管理咨詢、IT規(guī)劃、信息化建設(shè)、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)和系統(tǒng)優(yōu)化，當(dāng)然這幾個(gè)階段并不是沒有重合點(diǎn)，而是不斷反復(fù)進(jìn)行或者說閉環(huán)的過程。但是在信息化建設(shè)的初期，應(yīng)該嚴(yán)格遵守這幾個(gè)階段的先后順序。

　　從我國(guó)目前企業(yè)信息化建設(shè)的現(xiàn)狀來看，真正按照這“五步走”來進(jìn)行信息化建設(shè)的企業(yè)少之又少，有部分企業(yè)信息化之路走得是異常艱難，很多企業(yè)的CIO對(duì)于自己企業(yè)的信息化建設(shè)經(jīng)歷，可以用酸甜苦辣來形容。

　　可以說在企業(yè)IT之路的五步中，每一步都有IT外包的痕跡，只是力度不同而已。比如戰(zhàn)略和管理咨詢要請(qǐng)專業(yè)的管理咨詢公司；IT規(guī)劃要請(qǐng)專業(yè)的IT咨詢公司(筆者反對(duì)企業(yè)自身做IT規(guī)劃的做法，而是要和專業(yè)的咨詢公司一起來做)；信息化建設(shè)過程中要選擇信息化建設(shè)合作伙伴，要進(jìn)行軟件選型、實(shí)施等，這些都有軟件提供商參與；我國(guó)企業(yè)信息化中，系統(tǒng)優(yōu)化的工作力度還比較小，這也是企業(yè)自身很難完成的工作，需要咨詢公司和軟件提供商來完成。

　　解外包之憂

　　下面結(jié)合C先生所遇到的問題談一下第二個(gè)顧慮：外包需求與外包之間是否存在平衡點(diǎn)？如何找到這個(gè)平衡點(diǎn)？筆者認(rèn)為，如果能夠很好地按照上述企業(yè)IT之路“五步走”的方式進(jìn)行信息化建設(shè)，同時(shí)把其中部分工作外包，將從很大的程度上降低企業(yè)信息化建設(shè)的總擁有成本。

　　C先生當(dāng)前遇到的兩個(gè)問題，一個(gè)是IT人才短缺，一個(gè)是信息化建設(shè)成本的不斷增加。對(duì)于第一個(gè)問題，企業(yè)IT人才短缺是我國(guó)企業(yè)普遍存在的問題，這里有很多方面的原因，包括待遇低、工作繁雜、費(fèi)力不討好等等。如何留住IT人才，或者通過IT外包解決信息化建設(shè)中的IT人才需求問題，是我國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要好好思考的問題。

　　對(duì)于如何留住IT人才這一問題，筆者認(rèn)為，健全的企業(yè)IT組織和管理制度以及人員考核體系是主要保障，這也是IT規(guī)劃里的重要一環(huán)。而從案例來看，顯然，C先生所在的企業(yè)并沒有進(jìn)行IT規(guī)劃，相關(guān)管理制度也不健全，而且還相當(dāng)落后。因?yàn)樾畔⒅行?0多個(gè)人，只有一個(gè)人可以干實(shí)事，這本身就說明信息中心沒有進(jìn)行很好的分工，職責(zé)不明確。信息中心的人員主要從事一些簡(jiǎn)單的硬件采購(gòu)、維修和簡(jiǎn)單的系統(tǒng)維護(hù)工作，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到信息中心應(yīng)有的職能。

　　第二個(gè)問題，C先生說“信息中心急待人員擴(kuò)充”的話也是無(wú)奈之舉，雖然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能不會(huì)同意。話說回來，讓C先生和10多人的信息中心承擔(dān)這么重的責(zé)任和工作任務(wù)也有點(diǎn)勉為其難。筆者認(rèn)為，一個(gè)解決問題的方法就是進(jìn)行IT外包，下面繼續(xù)從C先生的提出的三憂來進(jìn)行評(píng)述：

　　對(duì)于飯碗之憂，筆者認(rèn)為，對(duì)于從來沒有做過IT外包的企業(yè)來說，一時(shí)難以接受“外人插手”這種方式，可以理解，但是大可不必杞人憂天。外包公司畢竟是“外人”，合同上是乙方，他們只能把你原來的工作高速度、高效率地做好，完成合同上約定的工作，而不是完全撤掉信息中心。如果外包公司工作做得不能符合要求，你完全有進(jìn)行監(jiān)督甚至中止合同的權(quán)利。

　　對(duì)于模式之憂，筆者認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，即使已經(jīng)有了信息化建設(shè)的基礎(chǔ)，請(qǐng)專業(yè)的IT外包公司并不會(huì)提高信息化建設(shè)的總體成本。因?yàn)榫退悴徽?qǐng)IT外包公司，幾年下來，企業(yè)信息化建設(shè)的總體成本未必會(huì)比請(qǐng)IT外包公司少，而可能要多很多，因?yàn)橄嗤墓ぷ鳎瑢I(yè)性的外包公司具有更高的技術(shù)水平和工作效率，應(yīng)該幾倍都不止。所以說C先生這方面的擔(dān)憂只看到眼前，而沒有看到長(zhǎng)遠(yuǎn)。

　　對(duì)于質(zhì)量之憂，筆者認(rèn)為，C先生還是有自己的獨(dú)到見解。在國(guó)內(nèi)IT外包市場(chǎng)還不是很成熟、評(píng)估機(jī)制不健全的情況下，質(zhì)量問題確實(shí)是一個(gè)隱憂。作為企業(yè)行使CIO職責(zé)的C先生，應(yīng)該如何發(fā)揮自身的作用、降低IT外包的風(fēng)險(xiǎn)，以最大程度的保證IT項(xiàng)目的成功實(shí)施呢？筆者認(rèn)為C先生需要做以下幾項(xiàng)工作：

　　信息化建設(shè)是“一把手”工程，IT外包也是，需要得到企業(yè)高層的大力支持，這就需要C先生能夠和企業(yè)高層進(jìn)行很好的溝通，使IT外包有很好的后盾。

　　信息化總體規(guī)劃很重要，這就需要在評(píng)估企業(yè)信息化現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上制定企業(yè)信息化建設(shè)的總體規(guī)劃，可以請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司協(xié)助進(jìn)行。

　　努力學(xué)習(xí)IT外包相關(guān)的知識(shí)和現(xiàn)有主要模式，在確定要進(jìn)行IT外包之前，制定詳細(xì)合理的外包合同。

　　如果簽署了外包合同，就要積極參與到外包項(xiàng)目中去，或者委派人員參與完成相關(guān)工作，而不能不管不問。