吉姆·柯林斯于2011年10月出版了其歷時9年的管理研究成果《選擇成就卓越》，這一成果解釋了為什么有些企業(yè)可以在動蕩的環(huán)境下獲得巨大的成功。我之所以介紹柯林斯的新書，是要大家注意到環(huán)境發(fā)生了根本的變化，這種變化對企業(yè)提出全新的要求，環(huán)境越動蕩，越應(yīng)有更加嚴(yán)格的自我選擇與訓(xùn)練，這是世人適世之所需，對于今天的中國企業(yè)管理者更加至關(guān)重要。

　　危機(jī)與變化

　　在企業(yè)發(fā)展歷程中，環(huán)境的變化、技術(shù)的變化、消費需求的變化，引發(fā)了企業(yè)發(fā)展格局的不斷調(diào)整和變化。在2000年之前，資源具有絕對的優(yōu)勢，我們在設(shè)定競爭戰(zhàn)略的時候，也是以占有獨特的資源為核心，在那個時期，無論是土地、政策、特殊的渠道、目標(biāo)顧客、資金、人才、專利技術(shù)、設(shè)備以及品牌都可以成為一種資源，而使得企業(yè)擁有屬于自己的核心能力。

　　很多情況下，企業(yè)因為具有資源中的一種或者多種優(yōu)勢，而保持著自己在競爭中的有利位置。但事實是，沒有企業(yè)能因此而保持永久的競爭力。學(xué)者們研究100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)從1912年到1995年來的業(yè)績變化發(fā)現(xiàn)，其中49家被收購、破產(chǎn)或者收歸國有，31家仍生存下去，但不再是前100強(qiáng)，能夠保持住領(lǐng)先的只有20家。這20家成功企業(yè)普遍的生存之道是：第一，富有創(chuàng)造性；第二，愿意進(jìn)行改革；第三，能因時制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合。

　　隨著全球競爭的深入，中美之間的發(fā)展格局引發(fā)人們對于未來變化的猜想，而我更愿意深入分析美國為什么可以持續(xù)獲得最強(qiáng)有力的世界地位。在分析美國為什么持續(xù)增長的原因的時候，德魯克寫了這樣一段話：20世紀(jì)70年代中期以來，“經(jīng)濟(jì)零增長”“美國限制工業(yè)化”及長期的“康德拉杰夫經(jīng)濟(jì)停滯”之類的說法被人們奉為金科玉律，在美國十分盛行。然而真正發(fā)生在美國的是完全不同的情況。在這一時期，美國經(jīng)濟(jì)體系發(fā)生了深刻的變化，從“管理型”經(jīng)濟(jì)徹底轉(zhuǎn)向了“企業(yè)家”經(jīng)濟(jì)。德魯克更明確地認(rèn)為，“在美國出現(xiàn)的真正的企業(yè)家經(jīng)濟(jì)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和社會史上最具深遠(yuǎn)意義和最鼓舞人心的事件?！?/P>

　　“企業(yè)家”一詞源于法文，意思是“敢于承擔(dān)一切奉獻(xiàn)和責(zé)任而開創(chuàng)并領(lǐng)導(dǎo)一項事業(yè)的人”，帶有冒險家的意思。在1800年前后，法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊（J.B.Say）將“企業(yè)家”一詞廣泛推廣，他曾經(jīng)這樣說過：企業(yè)家“將資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力和產(chǎn)出較高的領(lǐng)域”。當(dāng)我們明白什么是企業(yè)家的時候，也就了解到德魯克所認(rèn)為的美國持續(xù)增長的緣由是“創(chuàng)新”與“效率”，這和我們驅(qū)動增長的動因完全不同，雖然今天的美國因為金融危機(jī)陷入困境，但是對于創(chuàng)新和效率的追求讓美國擺脫危機(jī)的效果也許會完全不同于我們，而這正是我特別強(qiáng)調(diào)的部分，也是我們需要認(rèn)識到自己所處危機(jī)的根本原因。

　　經(jīng)濟(jì)增長不是依靠物質(zhì)資本積累和資源的投入，而是效率的提高，其中影響力最大的是創(chuàng)新帶來的高產(chǎn)出，如果不能夠?qū)ふ业竭@樣的增長路徑，就會陷入到危機(jī)之中。在回顧這樣短短的不到十幾年的時間里，可以看到很多曾經(jīng)是行業(yè)巨頭的企業(yè)失去了往日輝煌，這一定不是市場的原因，一定是企業(yè)故步自封，自我陶醉，看不到危機(jī)，甚至滿足于自己所具有的核心優(yōu)勢。創(chuàng)造奇跡的，也一定不是市場的原因，一定是企業(yè)不斷地超越自己，不斷地轉(zhuǎn)型和調(diào)整，時時讓自己具有高度的危機(jī)意識、對變化的理解、持續(xù)創(chuàng)新的能力。

　　非對稱營銷下的創(chuàng)新戰(zhàn)略

　　在過去的營銷策略中，人們已經(jīng)習(xí)慣了動用資源展開營銷行動，無論是對于4P理論的理解，還是對于4C、4R理論的運用，總是需要借助于資源獲取來實現(xiàn)營銷的功能。多年以來，中國企業(yè)在與跨國企業(yè)競爭的時候，因為能力不足常常陷入被動，但是因為還可以借助中國本土市場的機(jī)會，讓自己獲得成長的條件，從某種意義上講，中國市場也是本土企業(yè)的一種暫時性資源。然而隨著跨國企業(yè)全面進(jìn)入中國市場，也隨著技術(shù)與資本在更大范圍內(nèi)展示影響力，中國企業(yè)如果還是依賴于過去的經(jīng)驗和對于中國市場的理解，就會陷入極其困難的境地。在一個非對稱狀態(tài)下進(jìn)行營銷創(chuàng)新，會顯得越來越重要，我們不妨看看三個典型的案例。

　　與顧客互動的“1號店”

　　1號店是國內(nèi)首家網(wǎng)上超市，2008年7月網(wǎng)站正式上線，成立僅3年半的時間，以每月業(yè)績28%的平均飆升速度成長為國內(nèi)領(lǐng)先的B2C網(wǎng)上購物平臺。面對眾多的線上、線下零售企業(yè)，1號店充分運用新媒體進(jìn)行營銷，并進(jìn)行了很多營銷創(chuàng)新。首先是微博策略，立志成為網(wǎng)上沃爾瑪?shù)?號店現(xiàn)已擁有5萬多微博用戶關(guān)注該官方微博，形成了微博用戶群，簡單有效地鎖定了目標(biāo)客戶，并通過微博達(dá)到了良好的宣傳效果。其次是采用了移動二維碼識別，二維碼識別作為高新科技被1號店首先運用于營銷推廣，在各個大型的地鐵站內(nèi)，巨幅的1號店二維碼宣傳海報隨處可見，這些海報不但可以觀看，更可以拿起手機(jī)直接掃描海報上顧客想要購買商品的二維碼，直接發(fā)送購買所示商品，這種新穎的消費模式已經(jīng)在年輕人中流傳開來，成為了都市消費的新浪潮。

　　新生活態(tài)度的中糧悅活

　　中糧集團(tuán)有限公司（COFCO）是成立于1949年的老牌國企，最初是糧油食品貿(mào)易公司，但就是這樣的老牌國企，敢于在營銷上“吃螃蟹”，通過營銷創(chuàng)新和準(zhǔn)確的策略創(chuàng)造出了極具活力的新品牌“悅活”。悅活品牌的成功首先是迎合了主流消費趨勢，在當(dāng)下消費者安全感缺失的焦慮情緒下，健康類食品飲料將是今后食品飲料消費中的一大主流，悅活敏銳地洞察到了這一消費趨勢。其次是讓品牌標(biāo)簽化，定位于“生活態(tài)度品牌”的悅活，積極倡導(dǎo)自然綠色的生活方式，并且用“產(chǎn)地限定、加工全程零添加、產(chǎn)品信息全程可追溯、支持生態(tài)農(nóng)業(yè)”這四大賣點來支撐其定位，“自然至上”的品牌主張得到了目標(biāo)消費者的認(rèn)同。最后是讓品牌得到最高效的曝光，廣告一般集中在7點～9點的上班高峰時段投放，消費者不管是開車、坐出租還是乘坐地鐵，都有機(jī)會接觸到悅活品牌。

　　世界第一的三星

　　2011年2月11日，諾基亞在倫敦發(fā)布了企業(yè)戰(zhàn)略新方向，包括管理團(tuán)隊和運營架構(gòu)的變化，以在動態(tài)的市場競爭環(huán)境中加快公司的執(zhí)行速度。但是到了2012年的第一季度，諾基亞卻喪失了占據(jù)14年之久的世界第一的地位而敗在三星的手下。諾基亞擁有強(qiáng)大的客戶資源，擁有和全球最強(qiáng)大軟件企業(yè)合作的資源，甚至擁有全球優(yōu)秀的行業(yè)人才和技術(shù)，但是為什么三星還是可以取得成功，在兩者完全不對稱的前提下，為什么還是出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的格局，究其原因就是兩者在創(chuàng)新上的能力不同。一個1998年才剛剛進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域的全新品牌，三星沒有像其他的亞洲企業(yè)那樣以價廉取勝，而是向西方企業(yè)學(xué)習(xí)，注重創(chuàng)新、市場和設(shè)計，把自己定位為高端產(chǎn)品，這樣反而脫離價格和成本控制的束縛，從而締造屬于自己的輝煌。

　　創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)

　　2008年我曾經(jīng)寫過一本書《中國企業(yè)的下一個機(jī)會》，這本書是想表明中國企業(yè)需要從過去的規(guī)模型企業(yè)轉(zhuǎn)變成價值型企業(yè)，當(dāng)時提出這個觀點，就是源于關(guān)注到市場變化，以及中國企業(yè)自己成長中的局限性。價值型企業(yè)就是需要企業(yè)用自身的能力來獲得市場，而不是依靠資源，而到了2012年，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境越發(fā)陷入低迷之中，無論是資源還是需求本身，都呈現(xiàn)出“不足”的態(tài)勢，在這樣的情形下，唯有擁有創(chuàng)新，做好準(zhǔn)備，不依賴于資源的企業(yè)才會獲得機(jī)會，也就是我們說的在非對稱營銷環(huán)境下，創(chuàng)新才是企業(yè)的立足之本。

　　在市場格局中，總會有企業(yè)具有更多的天然優(yōu)勢，這些不對稱的格局不能夠成為企業(yè)無法突破，或者無法引領(lǐng)市場的借口。即便是在一個完全不對稱的格局中，依然可以通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，超越自己，進(jìn)而超越對手。觀察市場中卓越的企業(yè)，一定會看到這些企業(yè)創(chuàng)新的努力和成效，三年前我們還在驚訝于蘋果公司的成功，想不到今天就有了三星對蘋果的挑戰(zhàn)和超越。所以無論在任何環(huán)境中，認(rèn)識時代，只要持續(xù)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，就一定會取得令人意想不到的成功，具有創(chuàng)新意識的企業(yè)，是不會受環(huán)境約束的。

　　得益于技術(shù)，人們了解資訊和世界的方式越來越多，因為互聯(lián)網(wǎng)電視、iPad、云技術(shù)等，人們的閱讀以及創(chuàng)新的方式已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，正如很多評論所說的那樣，這些一定會改變傳統(tǒng)的傳媒產(chǎn)業(yè)，也會令人與世界的溝通變得更多元、更豐富以及更復(fù)雜。實現(xiàn)互動和社會化的核心是顧客與產(chǎn)品之間如何互補(bǔ)，關(guān)鍵是產(chǎn)品跟消費者需求之間的契合度。我并不是喜歡網(wǎng)絡(luò)游戲，但是《魔獸世界》也不得不讓我驚訝，這樣一款產(chǎn)品可以締造每年5億美元銷售額，上千萬人參與。雖然《魔獸世界》只是一款游戲，但它對玩家們來說，是幾年來時刻關(guān)注和牽掛的另一個世界。

　　企業(yè)成長只能在其思維空間之內(nèi)成長，如果是這樣的話，中國企業(yè)的成長受所能達(dá)到的思維空間限制。中國企業(yè)在變化的全球市場依然沿用自己習(xí)慣的思維方式，依然沿用自己在中國本土市場所形成的營銷模式，依然希望借助于資源擴(kuò)張來獲得市場地位，這也許就是中國企業(yè)全球化進(jìn)程中多受阻礙的根源所在。中國企業(yè)進(jìn)入海外市場常常虧損，很多人從多個角度分析原因，而這些市場出現(xiàn)問題的原因，是中國企業(yè)一直沿用在中國市場成功的商業(yè)模式，而沒有找到符合當(dāng)?shù)匚幕c消費習(xí)慣的商業(yè)模式，這是中國企業(yè)的慣性思維所致，缺乏創(chuàng)新與消費者互動的思維習(xí)慣所致。

　　創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)是我最近思考最多的話題，所謂創(chuàng)新，就是將遠(yuǎn)見、知識和冒險精神轉(zhuǎn)化為財富的能力；所謂創(chuàng)業(yè)，就是把創(chuàng)新放在一個組織中。重復(fù)這兩個詞的內(nèi)在含義，就是要表達(dá)這樣一個想法：面對不確定性，持續(xù)的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)是一個非常有效的必要的途徑。整個環(huán)境的確已經(jīng)改變了，我們得承認(rèn)這樣的改變，從而考慮如何安排屬于未來的自己。德國媒體評論認(rèn)為：“在科技面前，沒有人能一直高高在上，時代會拋棄一切落伍者?！?/P>