比管理團(tuán)隊(duì)更為直接的命題是，如何管理自己？
實(shí)際上，知識(shí)工作者必須成為自己的“首席執(zhí)行官”。你應(yīng)該在公司中開辟自己的天地，知道何時(shí)改變發(fā)展道路，并在可能長(zhǎng)達(dá)50年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績(jī)。你完全可以把這篇經(jīng)典文章放在枕邊，以時(shí)刻警醒自己。此文首次發(fā)表于1999年，節(jié)選自彼得·德魯克著作《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》。
要做好這些事情，你首先要對(duì)自己有深刻的認(rèn)識(shí)——不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識(shí)和與別人共事的，并且還明白自己的價(jià)值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。因?yàn)橹挥挟?dāng)所有工作都從自己的長(zhǎng)處著眼，你才能真正做到卓爾不群。
歷史上的偉人——拿破侖、達(dá)芬奇、莫扎特都很善于自我管理。不過，他們屬于不可多得的奇才，不但有著不同于常人的天資，而且天生就會(huì)管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。而我們當(dāng)中的大多數(shù)人，甚至包括那些還算有點(diǎn)天賦的人，都不得不通過學(xué)習(xí)來掌握自我管理的技巧。
我們必須學(xué)會(huì)自我發(fā)展，必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻(xiàn)，而且還必須在長(zhǎng)達(dá)50年的職業(yè)生涯中保持著高度的警覺和投入，也就是說，我們得知道自己應(yīng)該何時(shí)換工作，以及該怎么換。
我的長(zhǎng)處是什么？
多數(shù)人都以為他們知道自己擅長(zhǎng)什么。其實(shí)不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長(zhǎng)什么。然而，一個(gè)人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，而如果從事自己不太擅長(zhǎng)的工作是無(wú)法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。我們需要知己所長(zhǎng)，才能知己所屬。
要發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處，唯一途徑就是回饋分析法（feedbackanalysis）。每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動(dòng)時(shí)，你都可以事先記錄下自己對(duì)結(jié)果的預(yù)期。9到12個(gè)月后，再將實(shí)際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。
回饋分析法并不是什么新鮮的東西。我們只要持之以恒地運(yùn)用這個(gè)簡(jiǎn)單的方法，就能在較短的時(shí)間內(nèi)（可能兩三年），發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處——這是你需要知道的最重要的事情。在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會(huì)讓你的長(zhǎng)處無(wú)法發(fā)揮出來。同時(shí)，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強(qiáng)。最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長(zhǎng)，做不出成績(jī)來。
根據(jù)回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動(dòng)。首先最重要的是，專注于你的長(zhǎng)處，把自己放到那些能發(fā)揮長(zhǎng)處的地方。
其次，加強(qiáng)你的長(zhǎng)處。回饋分析會(huì)迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習(xí)新技能。它還將顯示你在知識(shí)上的差距——這些差距通常都可以彌補(bǔ)。
第三，發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見和無(wú)知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些術(shù)業(yè)有專攻的人，往往對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)不屑一顧，或者認(rèn)為聰明的頭腦就可取代知識(shí)。其實(shí)，要讓自己的長(zhǎng)處得到充分發(fā)揮，你就應(yīng)該努力學(xué)習(xí)新技能、汲取新知識(shí)。
另外一點(diǎn)也同樣重要——糾正你的不良習(xí)慣。所謂不良習(xí)慣，是指那些會(huì)影響你的工作成效和工作表現(xiàn)的事情。這樣的習(xí)慣能很快地在回饋中反映出來。
把預(yù)期和實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不能做什么。我們每個(gè)人都有許多一竅不通、毫無(wú)天分的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域我們甚至連平庸的水平都達(dá)不到。人們，尤其是知識(shí)工作者，就不應(yīng)該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。他們應(yīng)該盡量少把精力浪費(fèi)在那些不能勝任的領(lǐng)域上，因?yàn)閺臒o(wú)能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。然而，大多數(shù)人，尤其是教師，還有組織，都一門心思要把能力低下的人變成合格者。其實(shí)，他們還不如把精力、資源和時(shí)間花在將稱職者培養(yǎng)成佼佼者上。
我的工作方式是怎樣的？
令人驚訝的是，很少有人知道自己平時(shí)是怎樣把事情給做成的。許多人不是以他們習(xí)慣的方式工作，這當(dāng)然就容易造成無(wú)所作為。對(duì)于知識(shí)工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長(zhǎng)處是什么？”這個(gè)問題更加重要。
同一個(gè)人的長(zhǎng)處一樣，一個(gè)人的工作方式也是獨(dú)一無(wú)二的。這由人的個(gè)性決定。正如一個(gè)人擅長(zhǎng)什么、不擅長(zhǎng)什么是既定的一樣，一個(gè)人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調(diào)整，但是不可能完全改變。而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績(jī)一樣，他們要是采取了自己最擅長(zhǎng)的工作方式也容易取得成就。通常，幾個(gè)常見的個(gè)性特征就決定了一個(gè)人的工作方式。
我屬于讀者型，還是聽者型？。首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習(xí)慣閱讀信息）還是聽者型（習(xí)慣聽取信息）的人。絕大多數(shù)人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少。但是，有一些例子說明了這樣的無(wú)知可能造成多大的危害。
德懷特·艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會(huì)以其獨(dú)特的風(fēng)格出名——不管記者提出什么問題，艾森豪威爾將軍都從容地對(duì)答如流。無(wú)論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡(jiǎn)意賅的話就說清楚。十年后，艾森豪威爾當(dāng)上了總統(tǒng)，當(dāng)年曾對(duì)他十分崇拜的同一批記者，這時(shí)卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情。他們總是嘲笑他回答問題時(shí)語(yǔ)無(wú)倫次，不合乎語(yǔ)法，糟蹋標(biāo)準(zhǔn)英語(yǔ)。
艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型，而不是聽者型。當(dāng)他擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，他的助手設(shè)法確保媒體提出的每一個(gè)問題至少在記者招待會(huì)開始前半小時(shí)以書面形式提交。這樣，艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問題。
沒有幾個(gè)聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動(dòng)還是被動(dòng)的努力，反之亦然。
我如何學(xué)習(xí)？
要了解一個(gè)人的工作方式，需要弄清的第二點(diǎn)是，他是如何學(xué)習(xí)的。許多一流的筆桿子都不是好學(xué)生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學(xué)往往是十足的折磨。然而，他們的同學(xué)有這種記憶的卻很少。他們可能在學(xué)校里得不到什么樂趣，對(duì)他們來說上學(xué)的最大痛苦是無(wú)聊。有關(guān)這個(gè)問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學(xué)習(xí)，而靠寫來學(xué)習(xí)，這已成了一種規(guī)律。學(xué)校不讓他們以這種方式學(xué)習(xí)，所以他們的成績(jī)總是很糟糕。
像邱吉爾這樣的人靠寫來學(xué)習(xí)。還有些人以詳盡的筆記來學(xué)習(xí)。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他說，實(shí)際上他作曲時(shí)從來不看這些隨筆小抄。當(dāng)被問及他為什么還要用筆記下來時(shí)，據(jù)說他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會(huì)忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠(yuǎn)不會(huì)忘記了，也用不著再看一眼?！庇行┤嗽趯?shí)干中學(xué)習(xí)。另一些人通過聽自己講話學(xué)習(xí)。
我屬于讀者型還是聽者型？我如何學(xué)習(xí)？這是你首先要問自己的問題。但是，光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實(shí)有與別人進(jìn)行合作的能力，你還得問問這個(gè)問題：我在怎樣的關(guān)系下與他人共事？
有些人最適合當(dāng)部屬。二戰(zhàn)時(shí)期美國(guó)的大英雄喬治·巴頓將軍是一個(gè)很好的例子。巴頓是美軍的一名高級(jí)將領(lǐng)。然而，當(dāng)有人提議他擔(dān)任獨(dú)立指揮官時(shí)，美國(guó)陸軍參謀長(zhǎng)、可能也是美國(guó)歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：“巴頓是美國(guó)陸軍造就的最優(yōu)秀的部下，但是，他會(huì)成為最差勁的司令官?！?/SPAN>
一些人作為團(tuán)隊(duì)成員工作最出色。另一些人單獨(dú)工作最出色。一些人當(dāng)教練和導(dǎo)師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導(dǎo)師。
另一個(gè)關(guān)鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時(shí)的表現(xiàn)會(huì)很出色，但是不能夠承擔(dān)決策的負(fù)擔(dān)和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。
順便說一下，一個(gè)組織的二號(hào)人物在提升到一號(hào)職位時(shí)常常失敗，也正是因?yàn)檫@個(gè)原因。最高職位需要一個(gè)決策者，而一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的決策者常常把其信賴的人放在二號(hào)位置，當(dāng)他的顧問。顧問在二號(hào)位置上往往是很出色的，但是換到一號(hào)位置，他就不行了。他雖然知道應(yīng)該做出什么樣的決定，但是不能接受真正做決定的責(zé)任。
下面這個(gè)結(jié)論值得我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)：不要試圖改變自我，因?yàn)檫@樣你不大可能成功。但是，你應(yīng)該努力改進(jìn)你的工作方式。另外，不要從事你干不了或干不好的工作。
我的價(jià)值觀是什么？
要能夠自我管理，你最后不得不問的問題是：我的價(jià)值觀是什么？這不是一個(gè)有關(guān)倫理道德的問題。道德準(zhǔn)則對(duì)每一個(gè)人都一樣。要對(duì)一個(gè)人的道德進(jìn)行測(cè)試，方法很簡(jiǎn)單。我把它稱為“鏡子測(cè)試”。
20世紀(jì)初，德國(guó)駐英國(guó)大使是當(dāng)時(shí)在倫敦所有大國(guó)中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中注定會(huì)承擔(dān)重任，即使不當(dāng)本國(guó)的總理，至少也要當(dāng)外交部長(zhǎng)。
然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團(tuán)為英國(guó)國(guó)王愛德華七世舉行的晚宴。這位國(guó)王是一個(gè)臭名昭著的色鬼，并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據(jù)有關(guān)報(bào)道，這位德國(guó)大使曾說：“我不想早晨刮臉時(shí)在鏡子里看到一個(gè)皮條客?！?/FONT>
這就是鏡子測(cè)試。我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個(gè)什么樣的人？在一個(gè)組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個(gè)組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價(jià)值體系的一部分——尤其對(duì)于一個(gè)組織的價(jià)值體系來說。
組織和人一樣，也有價(jià)值觀。為了在組織中取得成效，個(gè)人的價(jià)值觀必須與這個(gè)組織的價(jià)值觀相容。兩者的價(jià)值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個(gè)人在組織中不僅會(huì)感到沮喪，而且做不出成績(jī)。
一個(gè)人的工作方式和他的長(zhǎng)處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產(chǎn)生互補(bǔ)。但是，一個(gè)人的價(jià)值觀有時(shí)會(huì)與他的長(zhǎng)處發(fā)生沖突。一個(gè)人做得好甚至可以說是相當(dāng)好、相當(dāng)成功的事情——可能與其價(jià)值體系不吻合。在這種情況下，這個(gè)人所做的工作似乎并不值得貢獻(xiàn)畢生的精力（甚至沒必要貢獻(xiàn)太多的精力）。
我屬于何處？
少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。比如物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時(shí)候就決定了自己的工作生涯。但是，大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個(gè)時(shí)候，他們應(yīng)該知道上面所談的三個(gè)問題的答案：我的長(zhǎng)處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價(jià)值觀是什么？隨后，他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力。
成功的事業(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀后，準(zhǔn)備把握機(jī)遇時(shí)水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個(gè)勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
我該做出什么貢獻(xiàn)？
縱觀人類的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠(yuǎn)都不需要提出這樣一個(gè)問題：我該做出什么貢獻(xiàn)？因?yàn)樗麄冊(cè)撟龀鍪裁簇暙I(xiàn)是由別人告知的，他們的任務(wù)或是由工作本身決定的（例如農(nóng)民或工匠的任務(wù)），或是由主人決定的（例如傭人的任務(wù)）。
隨后，到20世紀(jì)60年代末，就再?zèng)]有人想讓別人來安排自己的職業(yè)生涯了。對(duì)于知識(shí)工作者來說，他們還不得不提出一個(gè)以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？要回答這個(gè)問題，他們必須考慮三個(gè)不同的因素：當(dāng)前形勢(shì)的要求是什么？鑒于我的長(zhǎng)處、我的工作方式以及我的價(jià)值觀，我怎樣才能對(duì)需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)？最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？
請(qǐng)看一位新任命的醫(yī)院院長(zhǎng)的經(jīng)歷。這是一所享有盛名的大醫(yī)院，30年來一直就靠名氣順利經(jīng)營(yíng)著。新院長(zhǎng)上任后決定了自己應(yīng)做的貢獻(xiàn)：兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個(gè)重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。他決定以急診室為重點(diǎn)，因?yàn)樵撛旱募痹\室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個(gè)患者必須在60秒鐘之內(nèi)由一名合格的護(hù)士接待。一年之內(nèi)，該醫(yī)院的急診室變成了美國(guó)所有醫(yī)院的樣板，又過了兩年，整個(gè)醫(yī)院的面貌煥然一新。
正如這個(gè)事例所表明的，把眼光放得太遠(yuǎn)是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間跨度如果超過了18個(gè)月，就很難做到明確和具體。
因此，在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問題是：我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見效的結(jié)果？如何取得這樣的結(jié)果？回答這個(gè)問題時(shí)必須對(duì)幾個(gè)方面進(jìn)行權(quán)衡。
首先，這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實(shí)現(xiàn)的——用當(dāng)前的一個(gè)時(shí)髦詞說，就是要有“張力”（stretching）。但是，這些結(jié)果也應(yīng)該是能力所及的。設(shè)定一個(gè)不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或者只能在可能性微乎其微的情況下實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，根本不能叫雄心勃勃，簡(jiǎn)直就是愚蠢。其次，這些結(jié)果應(yīng)該富有意義，要能夠產(chǎn)生一定影響。最后，結(jié)果應(yīng)該明顯可見，如果可能的話，還應(yīng)當(dāng)能夠衡量。確定了要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之后，接著就可以制訂行動(dòng)方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標(biāo)是什么，在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成。
對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)
除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動(dòng)員，很少有人是靠自己?jiǎn)螛屍ヱR而取得成果的。不管是組織成員還是個(gè)體職業(yè)者，大多數(shù)人都要與別人進(jìn)行合作，并且是有效的合作。要實(shí)現(xiàn)自我管理，你需要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任。這包括兩部分內(nèi)容。
首先是要接受別人是和你一樣的個(gè)體這個(gè)事實(shí)。他們會(huì)執(zhí)意展現(xiàn)自己作為人的個(gè)性。這就是說，他們也有自己的長(zhǎng)處，自己的做事方式和自己的價(jià)值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀。這個(gè)道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個(gè)人真正會(huì)去注意。一個(gè)習(xí)慣于寫報(bào)告的人就是個(gè)典型的例子——他在第一份工作時(shí)就培養(yǎng)起寫報(bào)告的習(xí)慣，因?yàn)樗睦习迨且粋€(gè)讀者型的人，而即使下一個(gè)老板是個(gè)聽者型，此人也會(huì)繼續(xù)寫著那肯定沒有任何結(jié)果的報(bào)告。這位老板因此肯定會(huì)認(rèn)為這個(gè)員工愚蠢、無(wú)能、懶惰，肯定干不好工作。但是，如果這個(gè)員工事先研究過新老板的情況，并分析過這位老板的工作方式，這種情況本來可以避免。
這種方法適用于所有與你共事的人。每個(gè)人都有他自己的做事方法，也有權(quán)按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什么樣的價(jià)值觀。至于工作方式，人各有別。提高效力的第一個(gè)秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀。工作關(guān)系應(yīng)當(dāng)既以工作為基礎(chǔ)，也以人為基礎(chǔ)。
人際關(guān)系責(zé)任的第二部分內(nèi)容是溝通責(zé)任。在我或是其他人開始給一個(gè)組織做咨詢時(shí)，我們聽到的第一件事都與個(gè)性沖突有關(guān)。其中大部分沖突都是因?yàn)椋喝藗儾恢绖e人在做什么，他們又是采取怎樣的工作方式，專注于做出什么樣的貢獻(xiàn)以及期望得到怎樣的結(jié)果。而這些人不了解情況的原因是，他們沒有去問，結(jié)果也就不得而知。
現(xiàn)在，大多數(shù)人都與承擔(dān)著不同任務(wù)和責(zé)任的人一道工作。即使一些人懂得負(fù)起人際關(guān)系責(zé)任的重要性，他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮，怕別人把自己看成是一個(gè)冒昧、愚蠢、愛打聽的人。他們錯(cuò)了。因?yàn)槲覀兛吹剑慨?dāng)有人找到他的同事說“這是我所擅長(zhǎng)的工作。這是我的做事方式。這是我的價(jià)值觀。這是我計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)和應(yīng)當(dāng)取得的成果”，這個(gè)人總會(huì)得到如此回答：“這太有幫助了，可你為什么不早點(diǎn)告訴我？”
組織已不再建立在強(qiáng)權(quán)的基礎(chǔ)上，而是建立在信任的基礎(chǔ)上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對(duì)方，而是意味著彼此了解。因此，人們絕對(duì)有必要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)。這是一種義務(wù)。不管一個(gè)人是公司的一名成員，還是公司的顧問、供應(yīng)商或經(jīng)銷商，他都需要對(duì)他的所有共事者負(fù)起這種責(zé)任。所謂共事者，是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。
管理后半生
當(dāng)多數(shù)人的工作是體力勞動(dòng)時(shí)，你不必為自己的后半生擔(dān)心。你只要繼續(xù)從事你一直在做的工作就行了。如果你夠幸運(yùn)，能在工廠或鐵路辛勤工作40年后撐下來，你就可以快樂地度過余生，什么也用不著干。然而，現(xiàn)在的多數(shù)工作都是知識(shí)工作，而知識(shí)工作者在干了40年后，仍能發(fā)揮余熱，他們只是有些厭倦。
我們聽到了許多有關(guān)經(jīng)理人中年危機(jī)的談?wù)摚?/FONT>“厭倦”這個(gè)詞在其中頻頻出現(xiàn)。45歲時(shí)，多數(shù)經(jīng)理人的職業(yè)生涯達(dá)到了頂峰，他們也知道這一點(diǎn)。在做了20年完全相同的工作之后，他們已經(jīng)得心應(yīng)手。但是他們學(xué)不到新東西，也沒有什么新貢獻(xiàn)，從工作中得不到挑戰(zhàn)，因而也談不上滿足感。然而，在他們面前，還有20到25年的職業(yè)道路要走。這就是為什么經(jīng)理人在進(jìn)行自我管理后，越來越多地開始發(fā)展第二職業(yè)的原因。
發(fā)展第二職業(yè)有三種方式。第一種是完全投身于新工作。這常常只需要從一種組織轉(zhuǎn)到另一種組織。例如，一家大公司某事業(yè)部的會(huì)計(jì)師成為一家中型醫(yī)院的財(cái)務(wù)總監(jiān)。但是也有越來越多的人轉(zhuǎn)入完全不同的職業(yè)。例如，公司經(jīng)理在45歲時(shí)進(jìn)入政府內(nèi)閣；或者中層管理人員在公司工作20年后離職，到法學(xué)院進(jìn)修，成為一個(gè)小鎮(zhèn)的律師。
還有許多人在第一份職業(yè)中取得的成功有限，于是改行從事第二職業(yè)。這樣的人有很多技能，他們也知道該如何工作。而且，他們需要一個(gè)社群——因?yàn)楹⒆右验L(zhǎng)大單飛，剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。
為后半生做準(zhǔn)備的第二種方式是，發(fā)展一個(gè)平行的職業(yè)。許多人的第一職業(yè)十分成功，他們還會(huì)繼續(xù)從事原有工作，或全職或兼職，甚至只是當(dāng)顧問。但是，除此之外，他們會(huì)開創(chuàng)一項(xiàng)平行的工作，通常是在非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，每周占用10個(gè)小時(shí)。
最后一種方法是社會(huì)創(chuàng)業(yè)。社會(huì)創(chuàng)業(yè)者通常是在第一職業(yè)中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作，但是這種工作對(duì)他們已經(jīng)不再有挑戰(zhàn)性。在許多情況下，他們雖然繼續(xù)做著原來的工作，但在這份工作上花的時(shí)間越來越少。他們同時(shí)開創(chuàng)了另一項(xiàng)事業(yè)，通常是非營(yíng)利性活動(dòng)。例如，我的朋友鮑勃·布福德創(chuàng)辦了一個(gè)非常成功的電視公司，現(xiàn)在他仍然經(jīng)營(yíng)著。但與此同時(shí)，他還創(chuàng)建了一個(gè)與新教教會(huì)合作的非營(yíng)利組織，也做得非常成功。
管理好自己后半生的人可能總是少數(shù)。多數(shù)人可能“一干到底”，數(shù)著年頭一年一年過去，直至退休。但是，正是這些少數(shù)人，這些把漫長(zhǎng)的工作壽命看做是自己和社會(huì)之機(jī)會(huì)的男男女女，才會(huì)成為領(lǐng)袖和模范。
管理好后半生有一個(gè)先決條件：你必須早在你進(jìn)入后半生之前就開始行動(dòng)。當(dāng)30年前人們首次認(rèn)識(shí)到工作壽命正在迅速延長(zhǎng)時(shí)，許多觀察家（包括我自己）認(rèn)為，退休人員會(huì)越來越多地成為非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的志愿者。可是，這種情況并沒有發(fā)生。一個(gè)人如果不在40歲之前就開始做志愿者，那他60歲之后也不會(huì)去做志愿者。
自我管理中面臨的挑戰(zhàn)看上去比較明顯，甚至非常基本，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要個(gè)人，尤其是知識(shí)工作者，做出以前從未做過的事情。實(shí)際上，自我管理需要每一個(gè)知識(shí)工作者在思想和行動(dòng)上都要成為自己的首席執(zhí)行官。
更進(jìn)一步來看，這樣的轉(zhuǎn)變——從一切聽從別人吩咐的體力勞動(dòng)者到不得不自我管理的知識(shí)工作者——也使得社會(huì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻變化。歷史上每一個(gè)社會(huì)，甚至是個(gè)人主義傾向最強(qiáng)的社會(huì)，都認(rèn)為兩件事情理所當(dāng)然（即使只是下意識(shí)的）：第一，組織比員工更長(zhǎng)壽；第二，大多數(shù)人從不挪地方。
如今，情況恰恰相反。知識(shí)工作者的壽命超過了組織壽命，而且他們來去自如。于是，人們對(duì)自我管理的需要在人類事務(wù)中掀起了一場(chǎng)革命。
